行業調整中的人力資源整合
經濟週期是一個未知、複雜的系統，它的公平之處，就在於它對每一個企業都是一樣的;而它不公平的地方是，當它過去之後，帶走弱小的企業，留下強大的企業。因此，當它來臨時，你唯一的辦法就是要比別人強。
在土地限量、銀根緊縮等一系列宏觀調控手段的作用下，各地的房地產市場開始出現價格微跌，交易量也呈大幅下降的跡象。從經濟週期對房地產行業影響的一般規律來看，房地產市場在週期性調整過程中大抵都會經歷四個階段：初期價格微跌，成交量大降;二期價格急跌，成交量逐步放大;三期價格陰跌，成交量放緩;四期市場探底，並醞釀回升。無疑，種種跡象表明，房地產行業正在進入新一輪調整的初期階段。冬天已然來臨。
如何挺過這個漫漫寒冬?
能拓寬融資渠道的正抓緊拓寬融資渠道，努力吸引境內遊資和境外熱錢;能調整開發方向的積極調整開發方向，或者從住宅地產轉入商業地產、工業地產，或者從高階市場轉入低端市場;能轉變運作模式的迅速轉變運作模式，極力打造規範化、專業化、標準化和集約化的競爭優勢……
原來那種近似於零和博弈的競爭方式，也已經開始被各類以資源整合為目的的購併、重組和聯盟所取代。
在這一切舉措的背後，人才成為人們關注的焦點。各個公司的人力資源部門都在不停地思考：如何在行業調整的過程中進行人力資源整合，為下一輪成長期的再次爆發積蓄足夠的能量?
這是行業調整給人力資源管理帶來的新的挑戰。要想成功應對挑戰，我們必須首先明確一點：人力資源管理的終極目的到底是什麼?
對於這個問題，可能會有N種答案。但是在這些答案的背後，我們會發現，大家基本都認同這樣一個觀點：人力資源是整合資金、土地和專案管理這三個房地產行業成功要素、充分釋放經濟潛能的關鍵。更進一步地講，人力資源管理的終極目的是不斷提升企業釋放各種生產要素的經濟潛能的能力，是不斷最佳化企業實現戰略所需的各種戰略技能，尤其是在不同的運作模式下所需的核心戰略技能。
這個“提升”，這個“最佳化”，就是整合。
那麼如何整合?
假設一個蓄水池有一個出口，有一個入口，要在保持水量基本不變的前提下淨化池中的水，我們會怎樣做?首先我們要做的可能是控制好入口，使流進來的水儘可能都是純淨的水;然後控制好出口，使流出的水儘可能都不是純淨的水;同時，我們還需要採用各種手段淨化池子裡的水，以提高淨化的速度。
企業的人力資源就是這個蓄水池。招聘管理是入口，離職管理是出口。職業生涯規劃、培訓管理、人員配置以及員工關係管理等職能則是對池子中現有的“水”進行“淨化”的手段。人力資源整合的工作就是充分利用各種手段，在保持正常運營不受衝擊的前提下“淨化”池子裡的水。
那淨化到什麼標準?這個標準就是我們在人力資源戰略或者人力資源規劃當中所設定的目標。這些目標又從哪裡來?從企業戰略。從企業戰略所決定的組織架構。從組織架構所決定的職位設定。這是人力資源管理的基礎。
那薪酬管理和績效考核又起到什麼作用呢?薪酬管理的作用，一方面是調節匯聚到入口處的“水”的質量和數量，另一方面是保證池子裡“純淨”的水不湧向出口。績效考核的作用則是確定各個部位的水質到底達到了什麼標準，以決定是對其採用各種手段進行“淨化”，還是將其引導到出口，使其流出蓄水池。
這是企業人力資源系統執行的機理，是進行有效的人力資源整合的基礎。而房地產企業要想在行業調整過程中進行人力資源整合，則必須要建立一個高效運作的人力資源管理體系，使各項人力資源管理職能得到充分發揮，相互作用，形成合力，才能夠實現真正的整合。
如上所述，人力資源戰略/規劃的`基礎是職位管理，職位管理的基礎是組織結構設計，組織結構設計的基礎又是企業戰略。所以，在進行整合之前，必須要對企業的戰略有足夠的認識，對實現該戰略的運作模式有深刻的理解，對支撐該運作模式的核心戰略技能有準確的把握。然後，我們才可以確定“水質”的標準，也就是我們到底需要什麼人才(特別是融資、營銷、專案管理和成本控制類人才，他們到底應該具備何種素質)，需要多少，應該在什麼時間配置到什麼職位，這樣的人才主要分佈在哪裡，透過什麼樣的方式可以培養或者引進這些人才等等。同時，還需要確定整體的人力資源策略，以及如何進行有效激勵和約束、如何進行員工關係管理等等。這就是人力資源戰略/規劃。多數公司在進行人力資源整合時感到力不從心，通常是由於沒有人力資源戰略/規劃;有些公司即便有規劃，往往也僅僅明確了人員需求的時間和數量要求，而對於其他要求，或者是根本就沒有考慮，或者是考慮的不夠深入。而更深層次的原因則是沒有根基，缺乏基於戰略思考的組織設計和職位管理。
在人力資源戰略的指導下，我們需要審視現行的薪酬管理制度和績效考核制度。對於薪酬管理制度，主要審視薪酬結構是否合理(包括靜態工資和動態工資的比例、銷售提成、專案獎金等等)、薪酬等級是否具有延展性(尤其是在職位不變的情況下薪酬是否有足夠的調整空間)、薪酬水平是否具有競爭力(特別是中高層管理人員的薪酬水平)、薪酬調整機制是否具有激勵性(包括調整的範圍、頻率、額度)等等，一方面保證現有的關鍵人才不流失，另一方面保證對目標勞動力市場內的優秀人才具有足夠的吸引力。對於績效考核制度，主要審視績效考核指標體系與實際績效之間的相關程度、考核關係是否明確、考核指標值是否科學、考核週期是否合理、考核結果的反饋是否及時、考核結果的應用是否妥當等等，一方面保證考核結果能夠客觀反映被考核者的真實業績，另一方面保證考核結果可以發揮足夠的激勵作用。
接下來要做的，就是如何控制好入口，也就是招聘管理。多數房地產公司在這方面比較突出的問題是招聘工作的計劃性、準確性和及時性不強，總是被用人需求牽著鼻子走，非常被動。究其原因，第一種情況是沒有人力資源規劃和招聘計劃，導致工作的前瞻性不足;第二種情況是沒有準確把握用人單位的用人需求，或者缺乏有效的甄選手段從候選人中選出合適的人，以致用人部門頗有微辭;第三種情況是招聘渠道過於狹窄，難以在限定的時間內找到合適的人選。第一種情況需要從根本上去解決。而第二種情況，則首先需要理順招聘管理流程，然後引進或開發相應的工具，建立能力素質模型，準確把握用人需求，並透過人才測評機制，或者結構化面試的方式來提高人才甄別的準確性。至於第三種情況，可選擇的方法很多，在此就不贅述。
同時，在招聘過程中，對於專案發展、銷售和專案管理等方面的高階人才的薪酬談判也是非常重要的工作，這也是被許多公司疏忽的。在談判之前，公司需要考慮如何設計一份對雙方都公平的合同，這份合同需要達到的目的是：履行合同實現公司利益最大化，是候選人保證自身利益最大化的最經濟的方式。
透過有效的入口管理，一方面可以防止原有的戰略技能被稀釋，另一方面不斷提高戰略技能的存量。如果這一關沒有把好，不但戰略技能無法得到保持，而且後續的管理成本將會大幅攀升。
在所有的最佳化手段當中，培訓是被地產公司詬病最多的人力資源職能之一。許多公司將培訓作為一項重要的員工福利來看待，這沒錯。但如果僅僅將它看作是一項福利就錯了。而這恰恰是許多公司所持有的觀點。那麼如何發揮“培訓”的最佳化作用?如何透過培訓真正達到提高企業戰略技能的目的?要想解決這個問題，首先需要明確一點，培訓不是員工需要什麼就給什麼，而是從企業戰略出發，需要給員工什麼才給什麼。也就是說，培訓需求的確定，是根據戰略技能，尤其是核心戰略技能(比如工程管理、成本控制、營銷等)，與戰略需要之間的差距來確定的。只有做到這一點，培訓才會成為真正的投資，培訓的最佳化作用才能夠真正的發揮出來。
對於人員配置，其基礎有兩個：一是職業生涯規劃，一是繼任計劃。其具體措施有職位輪換、晉升和免職等。有些房地產公司在人員配置方面常常會採取比較激進的做法，比如突然通知員工免職，並要求其立即辦理手續等，這些做法對當事人和其他員工往往會產生比較負面的影響。當然，許多時候房地產公司採用這些做法，是出於專案安全或者其他類似的考慮，不得已而為之。在人員配置方面比較穩妥的做法是：無論是職位輪換，還是晉升或者免職，在事前都需進行縝密安排，做好各種預防工作，然後與當事人進行面談，陳明緣由，並告知他在一定時間內需辦理的相關手續，以及公司相應的後續安排等等。如此，一方面儘量保證工作的連續性，另一方面儘量避免可能產生的負面影響。
我們再看職業生涯規劃。
一言以蔽之，職業生涯規劃確定了員工個人發展軌跡與企業發展軌跡二者之間重合的部分，是實現