企業績效評價體系設計中的迷惑
目前我國採用的企業績效評價方法除國有資本金績效評價體系外，一些企業還積極採用了由美國學者和實業界提出的“杜邦財務分析體系”、“平衡記分卡”和“經濟增加值” (EVA)等評價方法。這幾種績效評價方法雖各有長處，但每一種方法在企業績效評價中都還存在著一些缺陷。結合我國企業目前的狀況及特點，應採用多因素全面評價原則和定量分析與定性評議相結合的原則，建立多維的基於績效預算管理的動態的企業績效評價體系。
一、傳統企業績效評價方法的缺陷
1．杜邦財務分析體系
杜邦財務分析體系是一種因素分析法，一經問世便風行世界，為通用、松下等眾多大型企業競相採用，並在以後幾十年中成為普遍使用的企業業績評價系統。但杜邦分析體系就財務論財務，對企業績效評價和考核沒有深入到經營管理的過程中去，不能全面、動態地反映過程中的問題，也不能與企業的戰略目標及戰略管理手段實現有機融合。另外，由於所產生時代的侷限，杜邦體系是一種重視內部經營管理、忽視外部市場的分析考核體系。
2．平衡計分卡
平衡計分卡被稱作20世紀90年代最重要的管理會計創新，是針對杜邦體系的缺陷而設計的一種替代指標體系。它包括表明過去行動結果的財務指標，同時用顧客滿意度、企業內部執行、組織的創新和學習等方面的業務指標反映未來財務業績的動因，以補充財務指標，同時從多個方面對企業的業績進行測評。
平衡記分卡首先是戰略管理系統，其次才是業績評價系統，業績評價是建立在戰略管理與日常管理基礎之上的，因此如果企業的管理水平尚未達到這一要求，就不能使用這一方法。此外其評價體系沒有對股東、僱員、顧客以外的利益相關者予以足夠的重視。
3．國有資本金績效評價體系
我國的《國有資本金效績評估規則》和《企業資本金效績評估操作細則》，是一套較以往相對完善的國有資本金效績評估系統，首次把企業的整體素質、內部控制、公眾形象、未來潛力四個方面的'非財務指標納入業績評估系統，並將工商類競爭性企業績效評估指標體系分為三個層次，還對指標採取了綜合評分的方法。該體系的推出和實施，標誌著新型企業績效評估體系和評估制度在中國的初步建立。但該體系也沒有將企業對僱員、顧客以外的利益相關者納入績效考評。
4．EVA經濟增加值
EVA經濟增加值克服了傳統指標的上述缺陷，比較準確地反映了企業在一定時期內為股東創造的價值，整個EVA系統的目的就是以價值驅動力和資本成本為中心，確定發放激勵薪酬的基礎並達成企業內部以及與投資者的良好溝通;應用EVA不但符合企業的長期發展利益，而且也符合知識經濟時代的要求。
但EVA就其性質而言仍屬財務業績的綜合性評價指標，以其為中心的業績評價系統具有如下缺點:
(1)只能對全要素生產過程的結果進行反映，過於綜合，不利於指導具體的管理行為;
(2)側重於財務戰略，忽視了對戰略過程進行評價，容易削弱企業創造長期財富的能力;
(3)針對性不強，不能指出具體的非財務業績動因以及解決問題的方向;
(4)沒有充分考慮相關的無形資產和智力資本的使用情況及其業績評價。
二、績效預算管理的內涵
績效預算管理是企業全面預算管理的重要組成部分，企業績效預算是以目標為導向、以專案成本為衡量、以業績評估為核心的一種預算體制，是把資源分配的增加與績效的提高緊密結合的預算系統。績效管理的目的就是要實現成果和效率，在績效預算管理中，企業作為整個社會經濟執行體系中的一員，不僅要實現經濟利益，而且要實現社會效益，以完成其社會使命。
（一）績效預算管理的特點
1．戰略性
績效預算必須以企業戰略為出發點，為戰略實現提供服務。因此績效預算必須考慮企業的生命週期，在關注企業短期經營活動的同時，重視企業長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略相適應，增強各期績效預算編制的銜接性，使績效預算管理成為企業長期發展目標的實現推進器。
2．資源最佳化配置性
績效預算管理是一種全員控制、全方位控制和全過程控制體系，在績效預算網路下，企業全部資源都要納入預算管理的監控中，有限的資源被重新組合分配，企業內部職能的界限已經在逐漸削弱，透過績效預算使之能相互融合在一起，以便於更好地進行綜合協調，減少資源閒置現象。
3．系統管理性
績效預算管理本身是一個機制化的系統控制過程，具有鮮明的程式性，使用納入績效預算管理的資源需要立項、編制、審批、執行、監督、差異分析和考評等，績效預算管理系統設立的目的是為了降低預算風險，是一種自我約束、自我管理的管理資訊控制系統。
4．“標杆”性
績效預算管理為企業日常經營業務、財務收支活動提供控制尺度和衡量標準，同時企業將績效預算作為一根“標杆”，使所有預算執行主體都知道自己的行動目標和努力所能達到的結果。
（二）績效預算管理在企業績效評價中的作用
在企業績效預算管理的執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各部門工作業績的主要依據及準繩，透過實際與預算的比較，便於對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，有利於調動員工的積極性，使他們在今後的工作中更加努力。
在績效預算管理模式下，企業將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業績目標的實現相聯絡，而業績目標正是來自於企業及部門預算中的資料。績效預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者還可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、最佳化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵機制在企業中的具體應用。
三、基於績效預算管理的企業動態績效評價指標體系設計
企業全面預算管理體系透過對基於多維動態的企業績效評價指標體系設計，使企業預算的編制與監控建立在動態的多視角分析的基礎上，彌補長期以來對企業績效主要採用傳統的財務評估方法的不足,即把企業績效評價制度作為一種反映企業過去的歷史經營狀況，以事後為主的靜態管理行為擴充套件為適應企業經營環境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合，以促進企業價值增值、提高國有資本保值增值的動態管理行為，建立起除財務指標考評之外的社會效益、生態效益的多視角的動態績效評價制度體系。
（一）經濟效益評價指標
企業業績是多層面的，評價經濟效益的指標既可以是財務性的，也可以是非財務性的。經濟效益評價指標是使用最廣泛的指標，因為企業的長期目標幾乎總是純經濟效益性的，經濟效益評價指標直接與企業的財務目標相銜接且具有綜合反映企業業績的功能。在企業績效預算管理下，為了有效反映企業綜合業績，使企業各利益主體對企業經營狀況從各自角度評價企業經營業績，經濟效益指標從財務與非財務兩個方面反映企業績效。
1. 財務指標:包括贏利能力、償債能力、資產管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業務鮮明狀況等。其中前四個與我國現行的企業績效評價系統評價的內容相同，後兩個是根據上市企業的特點而考慮的。
2.非財務指標：主要從創新能力、研發費用率、新產品銷售率、新產品開發率、市場佔有率、顧客滿意度和合同交貨率等方面來反映企業的經營業績。
（二）社會效益評價指標
考察公司的社會效益主要從經濟責任、法律責任、道德責任和其他責任四個方面進行，如是否合法地進行生產經營，是否導致嚴重汙染，是否正確對待少數民族員工，是否恰當處理社會關係，是否正確處理顧客問題等。這樣不僅可以使公司清楚自己的社會績效在同行業中的位置，知道公司資源應重點分配給哪些利益相關者，還能促進公司經理與利益相關者的溝通。
在績效預算管理下，企業及企業內部各部門不能僅僅以完成或超額完成經濟預算指標為目的，還應從企業承擔的社會責任是否盡職盡責等角度對企業進行績效評價。評價企業社會責任的指標如重大事故發生率、安全生產率、洩密率、職工薪酬費用支付率、社會積累率、排汙達標率和環境保護狀況等方面反映綜合業績。
全面成本管理和控制，對於企業價值的提升具有重要的意義。它既是企業增加盈利的根本途徑，也是企業抵禦內外壓力、求得生存的主要保障，更是企業發展的基礎。
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