績效評價體系中三大部分的關係
績效評價的三大關鍵要素
人力資源價值鏈：價值創造→價值評價→價值分配→價值創造。這是一個迴圈的過程。人力資源管理的核心就是：價值評價和價值分配(考核和薪酬)。績效評價實際上是屬於人力資源價值鏈中價值評價的部分。很多優秀企業將“績效評價”視為企業管理工作的“重中之重”，績效管理可謂是驅動企業前進的“引擎”，成為達成企業戰略目標的有效管理工具。從此意義上講，企業所有管理者都應當承擔績效管理的責任，績效管理應成為各級管理者的主要管理工作。
每到績效評價的時候，不論是對主管或對員工而言，都是避之唯恐不及。績效評價，填寫不完的表格、算不完的數字、艱澀難懂的評價指標!不過就是紙上作業，看不出有什麼效果，很多主管認為是在浪費時間，員工也害怕被考核。其實，績效評價不應只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應該、也必須透過績效評價的流程與做法，讓員工瞭解自己的表現到底是如何?未來在公司又會有什麼樣的發展機會?如何透過績效面談將公司策略傳遞給基層員工?
績效評價真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創造任何實質的效果嗎?其實不然。績效評價的有效與否與功的關鍵在於：1、創造對話的機會;2、績效評價必須包含評價與指導的過程;3、建立向上評價的機制。
一、 創造對話的機會
創造對話的機會才是重點，表格僅是參考。真正有效的評價，不在於表格設計有多完美，而在於人本身。在進行績效評價時，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據表格所列條例的專案逐一問答，流於形式。
主管應擺脫表格的框架，自己設定績效評價的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標，在績效評價的過程中進行深入的溝通。績效評價的主角是員工，其實員工真的很希望知道：自己的主管對於他過去的表現，到底有什麼樣的想法?未來他是否有更進一步發展的機會?他要如何做才能成功?表格只是輔助工具，是量化的資料，僅僅只是作為評價時的參考。當彼此溝通某些重要的問題時，可以針對表格上所列出的相關專案作為討論內容的依據，才不至於過於空泛。
主管可以在績效評價之前，事先想好問題，並告訴員工，讓他們有準備的時間。在進行績效評價時，便可以由這些問題，引導員工在績效評價的過程中，讓員工多表達自己的意見。
通常主管可以在事前請員工思考以下的問題：
1、過去這段時間裡，自己感到最驕傲的成就是什麼?原因何在?
2、過去這段時間裡，自己學到了什麼?
3、在工作上最有挫折感的事情是什麼?
4、在工作上最有成就感的事情是什麼?
5、如果希望在工作上有所改變，最想改變哪些事情?
主管可以按照實際狀況的不同自行設計問題。最重要的是，讓員工有準備的時間，而不是等到實際評價績效時，突然丟擲問題，讓員工一時之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。
另一方面，主管也應該做好事前的準備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實的溝通：
1、員工工作表現的好壞，是否與他本身所具備的某些優點或缺點有關?
2、績效表現不佳的真正原因是什麼?員工的問題是因為缺乏動機，還是能力不足?如果是能力不足，是因為個人的問題，還是缺乏訓練與經驗的原因?
3、員工是否有某些缺點是不可改變的?這些缺點會影響他的工作績效表現嗎?如果這些缺點已經影響到團隊，那麼就應該慎重考慮是否有調整工作內容的必要?
4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發揮?該如何幫助他發揮自己的潛能?
二、 績效評價必須包含評價與指導的過程
在大多數的情況下，我們在進行績效評價時，只做到評價的部分。事實上，績效評價的過程包含了兩個重要的過程：一是評價，也就是評價員工過去的表現，做出具體的評價，決定是否應給予適當的激勵，例如調薪或是職位的升遷異動等。二是指導，針對員工未來職業生涯的發展，主管必須提供必要的幫助與諮詢。例如，有哪些地方還需要改進的?員工的潛能有沒有獲得完全的發揮?員工未來在組織內的生涯發展如何?
因此，在績效評價的過程中，主管其實同時扮演了兩種不同的角色。在評價階段，主管的角色是裁判;在指導階段，則轉換為諮詢者的角色。兩種不同的角色，討論的側重點也有所不同，不應混淆在一起。當員工想著有沒有可能調薪時，又怎麼可能專心思考未來的發展?因此，績效評價的過程，必須分成兩個不同的階段來進行，才能真正達到效果。
三、 建立向上評價的機制
績效評價的失敗，還有另一重要的原因：主管與下屬之間權力的不平等。員工的績效評價結果，必須由主管做出最後的`決定。正因為如此，員工也就理所當然的以為，主管才是真正掌握了績效評價的主導權，而自己只能被迫處於被動的角色，也因此容易產生防衛的心理。那麼，該如何解決權力不平衡的問題?筆者認為建立向上評價的渠道是非常重要的。
不僅只有員工接受評價，主管也同樣要接受員工的評價。不一定要有正式的表格，主管可以主動提問，請員工給你一些建議：
1、你認為主管可以做什麼，讓你更容易完成工作?
2、如果你是主管，你最希望他改變哪些事?
除了平衡彼此的權力關係之外，更重要的是，從員工的角度瞭解你與員工之間的互動情形，藉著這個機會為自己與員工之間的關係，進行一次總體檢。你們彼此之間是否曾有過誤會沒有化解?或是在互動上已存在某些問題，而沒有說出來?只要有任何小小的不愉快、不信任，都會影響到雙方未來的工作。除了平時的溝通之外，更應該透過績效評價的過程，重新修補或是強化彼此之間的信任關係。
四、 如何進行有效的績效評價
績效評價包含了評價與指導兩個不同的階段。首先應從評價開始，也就是針對過去這段期間員工的整體表現成果，給予具體的評價。這當中包括了員工自我評價與主管評價兩個部分。
儘管你們兩人對某些專案的表現有不一樣的認知，也可以相互溝通與討論。但是，不要忘了，主管仍然必須做出最終的決定。正如同比賽時，即使有再大的爭議，一旦裁判做出決定，就不應再去爭執。同樣的，打分數不是可以討價還價的，主管可以給予員工表達意見的機會，但是主管是做出最終決定的人。主管不必在當下就有了決定，可以給自己一些思考的時間，做出最正確的決定。
建議在評價工作績效時，可以從兩個方面來考慮：
1、績效目標的達成：員工是否有達成前次績效評價所設定的目標。
2、行為的表現：除了目標的達成之外，主管必須同時考慮，員工達成目標時所表現的行為或是採取的行動，是否恰當。
舉例來說，因為有位員工的努力，產品能夠準時的上市。但是員工可能為了達成目標，破壞了與其它部門之間的合作關係。因此，員工在這件事的績效表現則會打一些折扣。事實上，不僅達成目標很重要，如何達成目標也是非常重要的!在評價員工的績效時，主管必須同時考慮兩個不同的方面。
以上評價的階段針對的是過去的表現，接下來則是要針對未來的表現進行討論，也就是指導的階段。
這個階段屬於開放式的討論。主管可以根據之前要求員工事先思考的問題，來引導員工說出自己的想法，儘量讓員工多談談自己，包括了對自我的整體評價、自我的期望、本身所具備的優勢或是劣勢問題等。聽完員工的想法之後，主管再提出自己的意見。這時主管扮演的是諮詢者的角色，從另一個不同的角度，提供不同的意見給員工作為參考。主管可以看出員工所沒看到的優點或是缺點，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現，更瞭解自己。
更重要的是，主管應運用本身對於組織的理解，幫助員工成長。身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個組織內達成目標?如何才能在組織內有比較好的發展?換句話說，主管的意見只是在彌補員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點來思考自己未來的發展。
當然，任何問題的討論都必須有具體的結果，因此在結束績效評價之前，針對以下重要的問題，主管與員工必須達成共識：1、需要改進的問題;2、工作內容的調整;3、下一次績效評價之前應達成的績效目標等。這樣才算是真正完成了績效評價的流程。
五、 應避免的幾大主觀偏見
在實際執行評價績效時，最重要的就是掌握客觀的原則，應避免落入以下幾種主觀偏見：
1.暈輪效應：單憑員工在某方面表現優異，就認定他在所有方面都表現不錯。這位員工通常能與客戶維持良好的關係，所以你想他在辦公室內的人際關係必定也是不錯。然而，事實可能並非如此。相反的情況便是所謂的號角效應，員工在某方面表現不好，就認為他在其它方面必定是表現不佳。
在評價不同的工作表現或是能力時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間不應具有因果關係。不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其它方面的工作表現。
2.對比偏見：主管在進行評價時，常常會相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞。或是在與員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現，希望員工也能達到相同的標準。
這同樣是誤解了績效評價的意義。績效評價比較的是個人現在與過去之間的差異，而不是不同的個人之間的比較。主管要考慮的問題應該是：員工是否符合或是超越自己的工作目標?員工是否比過去有所進步?
3.仁慈偏見：儘管員工的表現並不怎麼好，但是你還是給予不錯的評價，稱讚員工的表現。你也許會這麼想：這樣可以讓員工心裡比較好過，更能達到鼓勵的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結果可能適得其反。員工以為自己的表現已經夠好了，也達到了主管的期望，沒有需要改進的地方，當然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過於嚴苛。員工表現得再好，你給予的分數卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進步。但這只是你自己一廂情願的想法。員工如果沒有得到應有的肯定，可能因此採取消極的抵抗。反正無論再怎麼努力，都得不到肯定，又何必白費力氣?我們不應扭曲績效評價的功能。績效評價是為了事實的呈現，讓員工清楚的瞭解自己的表現是好是壞，而不應該成為滿足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進步)的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效，建議在績效評價之後的一兩天，應重新檢查所有的結論，再做出最後的定案。
4.同類人偏見：當主管在評價與自己屬於相同型別的人的時候，往往也會做出比那些與自己不是同一型別的人更高的評價。我們大多數人都傾向於認為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那麼我們總會假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效評價時應該注意的偏見。
另外，在績效評價的過程中，應隨時做筆記，將重要資訊紀錄下來，方便事後的檢討與參考。績效評價的有效與否，其實就掌握在你的手裡。無論現有的制度是什麼，你都應該仔細思考績效評價的目的是什麼，掌握正確的做法。讓績效評價不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進個人成長、強化關係、傳遞組織策略的重要機會。