房地產的人力資源談績效
案例：黑熊和白熊的焦慮
黑熊和白熊各經營一個蜂蜜公司：黑熊的產品一直以物美價廉佔據著低端市場;白熊的產品則螯立高階市場。由於接近退休年齡，精力大不如前，故兩個公司都聘請了CEO。黑熊的CEO上臺後即開始砍成本，往渠道拼命壓貨，在原有的低端產品“嘿喲甜”的基礎上推出了中端產品“嘿喲真甜”系列;白熊的CEO 上臺後，先搞促銷攻勢，然後也是往渠道壓貨，而且在原有高階產品“百里香”的基礎上推出了針對中端產品市場的“十里香”。
眼看著公司的業績飛速增長，白熊和黑熊卻越來越焦慮了……
分析：
業績增長了，為什麼老闆日益焦慮，企業不就是為了業績嗎?是也不是：企業生存靠業績、要利潤、看定位。黑熊的CEO上臺後砍成本，可能會存在質量隱患，導致客戶的信任危機;白熊的CEO上臺後做促銷，可能導致公司的利潤降低;兩個CEO都拼命壓渠道，則有可能是涸澤而漁。至於都增加了中端產品系列，則偏離了公司的戰略方向，從而定位模糊，品牌形象出問題;由於雙方都進入中端市場，由藍海進入紅海，市場競爭必然更加激烈。
公司的一切經營行為都是基於戰略而定; 管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理，目前績效管理被大眾掛在口頭，但是真正有效實施的不多。
首先我們對績效管理要有清醒認識：績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基於企業戰略的`一種管理活動。績效管理是透過對企業戰略的建立、目標的分解、業績的評價，並將績效成績用於企業管理活動中，以激勵員工持續改進業績從而最終實現企業戰略及目標的一種方法。績效管理的目的在於提高員工的能力和素質，從而改進並提高企業的績效水平。
對於房地產企業來說，各個關鍵節點至關重要，影響節點因素也相當繁雜。很多環節互相牽制。我們該如何制定適宜的績效體系：提倡什麼、限制什麼、禁止什麼則顯得尤為重要。績效管理的各項指標在員工看來則起著方向性的引導作用。
基於房地產業的特點，房地產的績效指標在一定程度上會更偏重於部門、公司的業績達成;而單槍匹馬的英雄榜樣。對於各個崗位如何分配公司、部門、個人業績比例也是技術加藝術。
公司所處的階段不同，績效管理的模式和採用的工具也不盡相同：公司初創期，條件艱苦，一人多職;顯然效率和忠誠很重要，此時計劃+價值觀的方式較為事宜。公司逐步擴大，人員隨之增多，則需要完善制度，此時加入KPI較為合適，因為這樣才能保證公司的大方向;企業繼續擴張，專案不斷增多，業務範圍擴充，則我們不得不考慮BSC，以保證企業的永續生存，均衡發展。
績效管理是企業管理的核心，也是員工進步的動力，完善公司的績效管理體系，推進公司的績效計劃必定將成為企業成長的助力。而用好績效工具，打好工具的組合拳對於廣大企業管理者則任重道遠。