產品經理如何講人話？
首先從產品的迭代講起，產品迭代涉及了需求收集、需求分析、產品定稿、需求評審、里程碑、測試驗收、產品釋出等等。發現其中運營僅在第一步“需求收集”中佔有角色，而需求的來源包括了：使用者、運營、產品、BOSS等。
早期的創業公司總是產品先行，在發展到一個階段後再由運營去驅動，所以每次迭代通常是一個大功能+使用者小需求和最佳化。
在技術、測試完成後，我們通常會召開內部的“產品釋出會”，在大號電視前演示迭代增加和最佳化的功能，釋出會總是很成功的順利舉行!!!
產品上線後，PM又開始了新一輪的需求收集，而喵們也開始運營當前的產品功能(產品運營)，但總髮現運營對產品的功能不瞭解，在運營過程中還會反覆的詢問產品!
當時很無奈，應對的措施是：針對每一版本迭代去更新“產品運營規則說明文件”，我記得當時後臺的一份文足有8000字，之後發現效果還是不行，索性將需求文件(PRD)也抄送給運營。再之後我們開始邀請運營一起參與到需求評審中!
直到。。。
“能不能說人話!”
什麼是人話，我自己也思考了很久，也和BOSS溝通後得出以下幾點：
1.運營需要揹負自己的責任，產品不應該處處領先運營
2.不把運營當baby，儘量的.等量
3.運營是產品，產品即運營
我更換了和運營溝通的方式並做了更多的交流，捨棄“產品運營規則說明文件”和PRD文件的“死人式”交流，儘量的做到face to face，溝通的基礎上再輔以功能更新說明(用最簡單的方式陳述功能)。如：
學生APP2.3版本更新內容：
·增加了IM(線上聊天)，支援商家對學生，不支援群聊(原因已做說明)
·我的-頁面最佳化，增加我的許可權(許可權展示)
·xxx、xxx bug修復
·xxx頁面-xxx UI最佳化
在事後做了進一步的溝通和對比，發現運營對這樣的操作接受度和興趣度更大，再加上驗收時邀請運營參與也會增加運營的興趣度和對功能的理解。
這些是針對非運營提出的需求對其的影響力，如果一個功能或bug類是由運營提出的，大情景有不相同!
這又會有兩種情況，區分點在於運營的關注度：
A類：關注度高，比如要配合某個活動或場景提出的功能，喵甚至會迫不及待的參與到測試和驗收的環節，以便有充足的時間做運營相關準備
B類：主要是收集到的BUG和最佳化類意見，說運營不關注也非，主要是喵們丟擲各類問題後處於“記憶弱區”，在沒有遇到提出問題的相應場景前，基本不會再次提出。
針對A類，給予運營更多的參與感，針對B類，我的應對措施是：產品問題記憶表
“產品問題記憶表”
這是我在12.23收集的部分需求，在N次需求表迭代後，將欄位分為以下維度：日期、提交者、型別、緊急度、商業價值、描述、場景、可能原因、是否滿足、方案、完成時間、問題、狀態。
這些應該根據每個公司不同的情況進行欄位的增加或減少，很多公司這份表格是直接由需求提出者填寫的，有的是以卡片格式，有的則是透過郵件，方式不限，請找到最合適自己公司的操作方式。
做到記錄這一步還沒有結束，最重要的是跟蹤需求情況和反饋。若需求滿足，你就是這個需求的專案經理，你需要負責跟蹤，需求因果後也需要通知喵們驗收和接受反饋意見(在一個階段後可增加“需求滿意度”)
若需求無法滿足，則需要給予對方不滿足的原因或者其他說明。
第三點，故事描述
故事描述起先是產品經理針對技術的一種功能說明方式，因為思維方式的不同，普通的產品描述技術可能無法理解，那麼就把他們帶入場景中，以使用者的視角去發現問題和提出解決方案。
這一點同樣適合產品→運營
故事描述的接受度和理解度遠超其他的描述方式，因此PM需要成為一個“有故事的人”。
以上三點其實都是個人在實際場景中遇到的問題解決方式，由於在旅行，可能描述還不到位，觀點也更多的是針對小型或創業企業，成熟企業已有了規範的流程，運營也具備能力和經驗，所以不需要更多的擔憂，而我們更多的是需要靈活，我見過有公司為了敏捷開發甚至拋棄了產品原型和PRD文件，除了團隊更多的都是產品經理牽頭的溝通。
不同企業的問題也會有不同的放大縮小，千萬不要簡單的套用其他團隊的溝通方式。
講人話，沒那麼玄乎!講的是人、情、理，PM除了做好產品設計者和負責人，更是整個企業組織的銜接者、驅動器。還需要更多的開啟、放低，因為你是整個組織的中心。