什麼是決策管理-決策管理困難的原因
組織不能認清他們現有的流程和目標的話，即使是最好的決策管理技術也將會是無效的。以下是小編帶來的決策管理相關內容，希望對你有幫助。
什麼是決策管理
決策是決定採取某種行動，這種行動的目的在於使當事人所面臨的事件呈現令人滿意的狀態。此處當事人稱為該行動的受益人。決策管理就是決策者透過制定決策,採用適合於本企業的決策模式,以達到企業管理的一種管理方法。
決策管理困難的原因
一、沒有意識到職責
許多經理都很清楚他們的行動(有時是沒有行動)對他們周圍的人的影響，這些行動包括所有4類剛才討論過的決策管理活動。事實上，這些經理們都沒有意識到決策管理是他們的一個職責，換句話說，是為他們的公司(職業)提供無價服務的機會。難怪，他們在履行職責時工作不能勝任，或者他們甚至沒有試著履行職責。如果你瞭解了決策管理是一個核心的管理職責，你就向前邁進了一步。
二、對決策問題和過程的模糊評價
在淺層次上，每個人都理解如何擊中一個高爾夫球(“你揮動一下球杆就行了，對吧?”)。在同樣層次上，每個人都知道什麼是決策問題以及需要什麼來解決這些問題。不幸的是，膚淺的理解無論是指導打高爾夫球還是管理決策都是無效的。同樣，經理們通常都僅僅對決策問題和過程的本質有一個模糊的理解。本書通篇將詳細分析決策問題是什麼，以及需要什麼來解決這些問題。
三、對正常決策制定的無知
當機械師開始修理你的汽車時，很明顯，如果他知道你的汽車通常如何運轉將會對修理有很大的幫助。如果他知道你這輛汽車為什麼運轉不正常，那麼就可以真正對症下藥了。同樣道理，如果決策管理者不理解通常人們如何決定自己的做事方式，那麼這將成為他工作的巨大障礙。如果他對本公司內人們的決策方式毫無瞭解，他將處於一個極為不利的境地。
四、對有效原則的有限認識
與財務、會計、物流或某些市場部門不同，決策管理的專家不僅僅停留在掌握一套制定好的程式上。不同的是，他們需要在每天混亂多變的條件下進行創造性的和適應性的即席創作。然而，這並不意味著成為一個決策管理專家沒有技巧可以傳授。對天真的觀察者來說，戲劇性的即席創作(如實踐過的芝加哥的第二城市戲劇團)顯得混亂和危險。事實上，儘管如此，戲劇性的創作者總是不斷學習，並且應用自己的想像力把多年來證明有價值的規則應用到創作中去。與此類似，決策管理者可以利用自己的想像力應用從研究以及實踐經驗中得來的規則。
管理決策的邏輯思維條件
1、對一線市場的瞭解
管理者必須瞭解市場，深知一線業務的具體情況。但當前大部分管理者都是辦公室管理者(板凳管理者)，掌握一線的情況多以下屬層層彙報。從員工到部門經理再到總監，最後到達總經理，資訊已經被層層過濾。過濾的原因，有員工刻意迴避的，也有員工看問題的角度不同上報的結果也不同。如果決策者不能準確的瞭解一線的具體情況，做出的決策往往會和市場脫節，累死三軍。所以，管理者應該親自下一線或者和各級員工進行溝通，保證資訊不要失真
2、對資料的分析
大資料(管理過程資料和業務結構資料)的應用在企業管理中越來越重要，企業小的時候我們還能透過記憶來分析市場的情況，但當企業大到一定規模時，就必須利用“系統”進行分析(ERP、CRM)。但一定要確保資料的準確性和及時性，尤其是對基礎資料的要求極高，企業的資料入口一般是由行政、人事、財務和銷售完成的。資料的分析主要是橫向和縱向，包括資料的關聯，找到提升管理效能和業績增長的邏輯。資料分析不能完全依賴系統，必要的時候自己要親自做資料，這樣對資料會更加敏感。
3、決策者的認知和思維
當你足夠了解一線的具體情況，並透過大資料分析出問題的關鍵點，就可以根據自己對業務相關的'認知(行業、趨勢、競對、國家政策等)和判斷(思考)，整理出來你要決策的邏輯思維。對業務相關的認知非常重要，它甚至可以彌補你對一線業務的不熟悉，這種認知是平時大量工作經驗總結和學習所積累的。所以說，管理者永遠要比任何人學習快，至少不能比你的員工和競爭對手慢。
滿足以上三個條件，你才能準確的掌握、表達管理和業務的邏輯思維，將要做的事情層層解析，針對具體的問題制定具體的對策。下屬執行起來思路也非常清晰，少走彎路。
在整個決策的邏輯思維非常清晰的前提下，接著要做的就是透過管理效能來保障業務的順利進行。我們經常會對下屬說：“你們商量一下，拿出一個解決方案。”這種管理指令非常無效，會拉長解決方案的時間並降低質量，因為沒有人為此負主要責任。我們應該說：“你們商量一下，拿出一個解決方案，某某在明天上午10點整理完給我。”
所以，管理者的邏輯思維在任何時候都要清晰，並且能夠明確告訴下屬你要做的是什麼，他們即能聽懂也能很輕鬆的執行。回顧我們以前管理中存在的問題，大多數是下屬沒有完全理解我們想表達的意思，讓整個執行變了樣，結果走了形。