酒店員工激勵機制目標
導語：如果工作目標公之於眾，就會大大增強每一個人的責任感，這將轉化為工作的動力。下面由小編為您整理出的酒店員工激勵機制目標內容，一起來看看吧。
（一）增加凝聚力，打造“員工之家”
酒店要成為“顧客之家”，首先要成為“員工之家”，把員工視為“內部顧客”，用真情、真愛去關心員工。把企業建設成可以信賴、可以依靠的家園。企業要採取各種方式和方法，凝聚員工和企業、員工和管理人員、員工和員工之間的親和力。有的酒店的人力資源開發部，將員工的生日列出清晰的表格，每個月給當月生日的員工集體舉辦溫馨浪漫的生日會；每年有“員工日”，每當此時，從酒店老總，到各個部門的經理，無一例外的都穿上廚師的服裝為員工打飯。還有的酒店建立員工救援基金會，當某些員工遇到難以逾越的困難時，就會得到基金會的幫助等。這些都是情感激勵的很好的方法。
（二）建立健全的績效考核制度
績效考核是為了考核員工的能力，提高管理層的業務知識水平和素質；不斷開發員工的專業技能，提高員工在工作執行中的主動性、有效性及工作質量，從而改善酒店整體的績效，達到酒店的管理目標，而工資與績效直接掛鉤，是強調以目標達成為主的評價依據，注重結果，因為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資透過調節績優和績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其更大潛力的目的。
關於酒店績效工資的發放，可以參考如下幾個方法進行獎勵：
單個員工績效獎。這個獎勵可以透過對員工的業務操作水平、顧客滿意度的調查、有效建議的多少，以及直接領導的評價等給予相應的獎勵。
班組績效獎。酒店可以以輪班為一個班組，或者以一個樓層，或者以一個服務部門為一個考核班組，根據班組的工作績效給予適當的獎勵，這樣不但可以起到激勵的作用，還能提高員工之間的合作意識。
酒店整體績效獎。酒店作為一個整體，它的.服務水平每提高一點，盈利每增高一點，都是靠全體員工的努力達到的。酒店可以在年末透過對出租率、收入增長率、成本費用率、行業佔有率、行業收入水平等財務指標進行評價。如果企業各項財務指標都有增長或者居於行業的前列，酒店應該創造分享成果的機會。這樣的獎勵，可以向員工和社會傳遞酒店良好的運營狀況，有力於樹立酒店的良好形象，而且可以犒勞你的員工。員工既得到了物質上的實惠，又在精神上受到極大的鼓舞，同樣也增加了員工計程車氣和信心。
（三）完善職務晉升激勵的對策
酒店應該有明確的晉升機制
員工達到了何種條件，即可以升級，出現何種情況，就必須降級。主要的目的是激勵人員和樹立酒店的正確導向。特別是對滿足了溫飽問題後的員工，晉升機制比其它的激勵制度要更重要。
例如：麥當勞實施一種快速的晉升制度：一個剛參加工作的年輕人，可以在一年半內當上參觀經理，可以在兩年內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公平的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各階段的技能，自然能得到更快的晉升。而每一階段都舉行經常性的培訓，有關人員必須獲得一定的知識儲備，才能順利透過階段性測試。這一制度避免了濫竽充數現象。這種公平競爭和優越的機會吸引著大批有能力的年輕人來麥當勞實現自己的理想。
麥當勞還有一個與眾不同的特點，如果某人未預先培養自己的接班人，則在公司就無晉升機會。這就促使每個人都必須為培養自己的繼承人盡心盡力。正因如此，麥當勞成了一個發現與培養人才的基地。可以說，人力資源管理的成功不僅為麥當勞帶來了巨大的經濟效益，更重要的是為全世界的企業創造了一種新的模式，為全社會培養了一批真正的管理者。
（四）崗位再交叉培訓
中國酒店目前是儘可能的招有經驗的人，從而降低成本。而人性化管理中，再交叉培訓是一種員工透過並接受、額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，從長遠看，這是一種從根本降低成本的必須。實施再交叉培訓有助於酒店更加有效的控制成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重複同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，這無疑驗證了再交叉培訓的可行性與高效性。
（五）將懲罰變成激勵
懲罰是管理中一種必需的手段，目的在於控制和促使改正不良品德行為。但是當員工犯了錯誤的時候，懲罰並不是惟一的選擇。如果能變懲罰為激勵，運用懲罰的手段達到激勵的目的，甚至可以達到單純獎勵所不能達到的效果。這就是懲罰的藝術性、管理的藝術性、領導的藝術性。變懲罰為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時少一點牴觸，多一點振奮，進而達到管理的目的，這是單單靠規範和約束所不能做到的。
恃才傲物是有普遍性的，有才者一般都認為自己比他人甚至領導聰明，所以當他面對頂頭上司時，內心會有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。面對這樣的下屬，管理者也往往容易帶有偏見。
例如：一位業績一直第一的員工認為工作中的一項流程應該改進，她向主管和部門經理反映過，但沒有的受到重視，領導反而認為她多管閒事。一次她私自違反了工作流程，主管發現後很生氣地批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，還和主管吵翻了，並退出了工作崗位。主管反映到部門經理那裡，經理也嚴肅批評了她。她還是置若罔聞。於是經理和主管決定嚴懲，決定開除她或者扣除三個月獎金。她拒不接受。最後部門經理就把問題反映到總經理這裡。
總經理把這位大名鼎鼎的業務尖子請到辦公室談話。總經理沒有一上來就批評她，而是讓她先敘述事情的經過，並透過和她談心交換意見和看法。總經理發現這位員工確實很有見解，她違反的那項工作流程確實有待改進，同時她還談了許多現行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。總經理採用朋友式的平等態度和她交流，真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒也漸漸平息下來，從最開始的認為“錯誤在主管身上”，到最後承認“自己也有做得不對的地方”。在總經理試探性地問詢下，她提出了自己應該受到的處罰程度，並高興地回到了工作崗位。
接下來，總經理與部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該員工自己認同應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，並補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且總經理還以最快的速度改進了那項工作流程。事情過後，這位員工像變了個人似的，一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，並積極配合主管，工作熱情大增。