HR經理如何處理諮詢專案合作問題
專案啟動會開了，熱鬧、群情激昂，畢竟老闆出面支援是不一般的，諮詢公司也早就表示在專案結束後會提高人力資源部的地位，人力資源部長躊躇滿志。這是我們常看到的管理諮詢公司進駐企業時的情景。這時候的部長大人很難想到諮詢專案帶來的可能不是顧問幫助幹活的輕鬆，而是各方利益博弈帶來的麻煩。人力資源部畢竟只是一個輔助性質的部門，不屬於任何業務部門，在這裡卻要領導一個關係到各業務部門的專案，難度不是一般的大：合同中的缺陷會暴露出來，老闆的期望值過高，諮詢顧問缺乏足夠的經驗與業務部門溝通帶來衝突，業務部門不願意配合，陽奉陰違，最麻煩是專案分期彙報時被老闆或業務部門駁回，作為專案引進者，人力資源部的尷尬可想而知。
引進諮詢公司把關不嚴是後續專案問題的根源
諮詢市場是一個嚴重資訊不對稱的市場，人力資源部很難判斷諮詢公司是否適合自己的公司。而所有的人力資源專案都必須是帶實施的專案，最後所有人力資源諮詢專案的效果都不是體現在人力資源部門，而是體現在業務部門。
所以，人力資源部在選擇諮詢顧問的時候，要注意以下幾點：
1、駐場專案經理是否有足夠的實施經驗，專案經理的水平就是專案本身的水平。考核對方很簡單：一是看洞察力，我方沒有提到的問題是否看到了;二是看其有沒有變革實施的措施，對實施阻力分析是否到位。
2、當諮詢公司提到按人頭付費的時候就要小心一點，因為請顧問公司是來解決問題。應該儘量描述清楚專案結束後要達到的效果，而不是關注來幾個顧問。
3、不用太關注前期溝通時的專案建議書漂亮與否，試想一個從來沒有深入企業的顧問僅僅靠漂亮的專案建議書就打動了你，他們進場後還有足夠的動力深入企業嗎?
4、合同偏文案而不是效果將帶來落地的麻煩
正如上面第四條所分析的，大多數諮詢公司都把提供文案作為專案的最終成果，每到專案要結款的時候，顧問們提供的是厚厚的文件，公司付出的是厚厚的鈔票。專案經理常教導顧問：沒有結果，有過程，看不到過程，有文件。一般諮詢公司所謂的顯性成果就是厚厚的文件。其中邏輯性是說服客戶的關鍵，但邏輯的前提是資訊對稱。經常看到管理諮詢主管們在罵下屬顧問的文案缺乏邏輯。想起馮友蘭先生的一句話：有人以為凡是依邏輯講的徹底的學問，都是科學。問題是，科學真的對管理諮詢那麼重要嗎?實際上，只在一種情況下答案是肯定的，就是管理的物件人不再有自主的思考，並且所有人對同樣的刺激表現出同樣的反應。在管理諮詢專案中，要想在沒有主觀設定目標的情況下找出合乎邏輯的方案几乎是不可能的。而主觀設定目標的荒謬之處就在於管理中人的主觀因素的複雜性及人的多目標特徵。大多數管理諮詢顧問不敢把決定著個人行為的主觀觀念作為起點，他們系統地以支配個人行為的觀念，而不是他們對自己行為的理論結論作為起點。即他們自己的行為本身很可能就是方案的起點和結論。所以某著名管理諮詢公司在描述其管理諮詢奧秘的著作中，提出了預期性假設的做法，並奉為法寶。只要有了假設，就不愁沒有邏輯，因為自此一切資料的收集都是按照這個假設的方向進行的。雖然表面上說的原因是為了避免不必要的資料干擾精力。至於基於行業分析的戰略，是否是先有了戰略導向，再收集相關行業資料就很難說了。
至於另一個法寶：系統性。
歐洲現代最傑出的數學家歌德爾，也已經在20世紀從數學上證明了，任何完備的系統，一定是矛盾的。任何一個看似完備的理論只能是實踐的一個片斷，這就決定了它一經產生就是錯誤的。理論的價值並在於它本身，而在於實踐中的創造性地運用和解決實際問題。
(林永青語)管理諮詢更是如此，教會客戶如何運用理論解決問題，才是諮詢的最大價值，而這同時對顧問提出了更高的要求：只有足夠的企業經驗，以及對人性的洞察力，才有資格成為同樣資深客戶員工的導師，不僅教方法，更是人生價值觀的傳輸。而這些是大多數諮詢公司不願意做的事情，因為有大量企業管理經驗的資深顧問薪酬更高，更難管理。作為HR經理就要警惕避免諮詢公司把諮詢導向引入只需要邏輯和系統分析的陷阱。
所以說，對專案成果的檢驗，僅僅看文件是否合邏輯是不夠的，還要看顧問能否真正給客戶帶來變化，哪怕這種變化是不好衡量的，如：員工行為習慣，心理架構等發生的變化。
管理諮詢賣的是服務，產品是透過人來體現的，產品的效果也是透過人來體現的。雖然管理諮詢公司極力將產品標準化、可衡量化，客戶付款拿到的是量化的方案。但是客戶得到的價值是多少，卻不是由方案的多少來決定的。而是諮詢內在的東西：對問題的看法是否正確?解決問題的思路是否正確?實施是否簡便到位?企業家觀念是否已經跟上變革內容?等等。
另一方面，諮詢的價值因顧問與客戶的關係不同而不同：對方案的認可，對方法論的認可以及充分信任基礎上的關於認識論的.交流。高層次諮詢的價值正如老子所說：少即是多。或者應俗語所說：假傳傳萬卷，真傳一句話。
對老闆的諮詢不可或缺
當我們發現企業的問題全都是人的問題，當我們知道人的問題主要在老闆的問題，而老闆本人是最難改變的時候。於是對於企業最有效的企業家諮詢死了，。
這種諮詢只能走向秀肌肉：科學的大部頭文案。秀肌肉對中國的老闆很有效，因為他們大部分出身營養缺乏的年代，科學學得不夠。而中國有十分迷信教育的傳統。於是打著科學的牌子，拎著比教科書還漂亮還厚的文案。再加上神秘的伺服器和電腦中吐出的眼花繚亂的報表。足以讓哪些只受過中等以下教育的老闆臣服，並獻上自認誤打誤撞賺來的銀子。
諮詢顧問肌肉男來到企業，與老闆(大腦)們打個招呼，就和部門經理們開始練攤。老闆羞於對科學的無知，不願與肌肉男多談。肌肉男正好落得自在。肌肉男們熟練而毫不羞恥地運用去掉大腦的系統思維，搭起沒有大腦的機械怪獸。機械怪獸舉起遠輕於自己的槓鈴。肌肉男收錢，走人。專案的結果如果不是把老闆原有的思想理論化，科學化，就是事後被老闆一手插到底，徹底毀掉，原因就是大家都理解了，只有老闆還沒有完全理解，因為專案中他很少見到顧問。
讀完此文，當您再次看到一群西裝革履，拎著膝上型電腦來到你辦公室商談管理諮詢專案的顧問時，您大可不必被他們眼花繚亂圖表所迷惑，也可以充耳不聞他們滿口的術語，只關注他們是否真的看出了企業的問題以及解決思路是否可行。您可以直面要求他們用白話說出來他們的看法與做法帶來的效果是什麼，以及這些效果能否進入合同。同時，一定要關注專案經理的水準，一個高素質的專案經理會直接幫助你解決跨部門溝通問題，所有你在推廣中碰到的問題他都不迴避，並提出可行的實施方案。相信這樣做了以後，您會減少很多未來專案合作中的麻煩。