企業人力資源管理案例集
個案一
王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動及協調上關係極為密切，從去年開始該部門員工之業績已呈下降趨勢，員工缺勤及流動率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門的原任經理不得不請辭，行銷部門之現況，雖不至於到達存亡關頭，但卻值得高度警惕。該部門的員工已能認知情況的嚴重性，他們常公開討論該部門經理之缺究竟該由誰來填補，他們甚至在私底下預測新任的經理，可能會待多久，某天，王大有應公司總經理之約共進午餐，總經理向他透露，他已被內定為行銷部門之代經理，並指出倘若他能在未來半年內化解行銷部門之危機，他將被賦予正式的經理職位，假如你是王大有，你會不會接任代經理之職位?原因何在?
個案二
週一主管會議上，工廠人事高經理提出一項臨時動議，緣由是該廠製造部章經理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高經理表示：「如果我們一口回絕，那麼章經理便會掛冠求去，公司也會立刻出現一個嚴重的空缺。」總經理也表示，訓練一個接班人需要幾個月的時間，生產力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了以後，便詢問人事部劉經理的意見。
劉經理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服於威脅，也會產生一些副作用。」
問題：
(一) 如果你是總經理，你會如何處理此一問題?理由何在?
(二) 你認為此類問題平日應如何防範?
個案三
王原勝對這次薪資的調整，不滿意極了。因為他認為自已與劉少華比，實際上並沒有得到應有的鼓勵。
王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。然而，論年資、職級、工作表現，王原勝從未遲到早退，工作態度也甚為積極。至於劉少華在工作表現上，成績平平;只是能言善道，虛浮不實，善於做表面功夫。
最近，部門主管發現王原勝工作態度消沉了許多，乃找來面談。
部門主管：王原勝，你最近怎麼了?你的工作績效似乎退步了!有什麼問題嗎?
王原勝：沒什麼啦!只是我覺得這次調薪好象不太公平!
部門主管：怎麼說?
王原勝：論資歷、工作表現，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認為
加薪除了應以底薪的比率調整外，還要考慮個人的努力程度、績效和對公司的貢獻等。按理說，我應該可以調整得更多。我感覺到這不是一次公平合理的調薪。
部門主管：好的!我去查檢視，然後給你答覆。不過，我的建議是做人不必太計較，而且工作的目的，並不完全在於薪資的高低;有時候表現一些成就欲，也是蠻好的，你認為呢?
由於這次的談話並沒有滿意的結果，且似乎有被責怪的意味，王原勝並沒有改善他的工作態度。
如果你是主管，會如何處理這個情況?
個案四
負責某外商公司半導體部門林經理說，「去年本部門的營業額為二十億元，於是便在去年底主管會議中自定銷售預算二十七億。而今年第一季快結束時，總經理在主管會議中要求本單位年底營業目標改為三十一億五千萬元。總經理的目的在爭取好的成績，同時，可因將本部門的標準提高而使紅利分給其它業務較辛苦的單位。我在會議中力爭將目標調為三十億，但是事與願違。我該如何面對我部門的員工呢?他們原以為百分之百之績效設在二十七億呢!口頭嘉獎在此時已是毫無用處了。」
如果你是林經理，你會如何處理上述的情境呢?試將林經理所有可能的對策與其可能產生的後果作一詳細的分析，並提出你認為最佳的辦法。
個案五
在明星公司的業務檢討會上，總經理陳天利痛陳公司營業衰退情形，他說：「今年以來公司營業情況真教人心寒，第一季的營業額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，僅達成今年營業額年度目標的8.3﹪，希望在座能徹底探究營業衰退原因，提出因應對策，否則長此以往，公司營運情況必定不堪設想。」
營業部經理廖有元表示：「今年第一季營業額確實減退很多，但有幾項事實不容忽視：今年第一季是淡季，歷年第一季的營業額通常也只佔全年營業額的15﹪左右;‚今年第一季春節假期較往年為長，本公司的營業當然大受影響;ƒ去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經濟景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業目標卻依然依據成長的樂觀估計所訂定;„本公司產品的式樣業已過時，雖然營業人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場。」
研究發展部經理胡高提出他的看法：「本公司的研究發展一向不落人後，新產品推出速度也比同業領先，以去年來說，本公司即有五種新產品問世。」
財務部經理王元博說：「去年推出五種新產品，有兩種是失敗產品，造成不少虧損，可見推出新產品不一定符合成本效益原則;而且新產品的推出多集中在五、六月份，時效上落後了很多。個人認為本公司應該努力於現有產品的促銷，更重要的是預測與計劃工作必需加強，以免浪費大量資源於沒有潛力的產品上。」
企劃部經理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預測工作及營業計劃都按照營業目標並非特別高，何況同業中也有少數公司營運仍持續成長著。另外，請別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實，我們人少事繁，又要承擔公司成敗之責，似乎不公平，本人認為如要促使公司業績成長，重點仍在營業部。」
問題：
就個案資料，您認為明星公司營業額減退原因為何?如何改善營業?
個案六
大忠公司創立於1966年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休後自行創業，經營紡織及針織業務。當時營業額約為50萬元，經過20餘年之慘淡經營及全體員工之努力，該公司目前已成為全國排名100名以內之企業集團，年營業額達180億元。其產品主要區分為消費品與工業品兩種，詳細如下：
消費品：成本、服飾、計算機、電視。
工業品：產業機械、石化原料、重電機裝置。
陳董事長很早就為公司之接班問題預做準備，公司總經理系由其弟陳大剛先生擔任。其公子陳小龍在日本神戶大學獲得經營學博士學位，即回國擔任生產副總之職務。次子陳小虎在美國南加州大學獲得博士學位，亦立即回國擔任行銷副總之職務。目前公司之運作表面上看起來似乎十分穩定，但公司內部卻暗潮洶湧，主要之問題如下：
年輕一輩之經理人與董事長及總經理之間有代溝，許多問題無法開誠佈公來講，造成冰山一角。
由於受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經營管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會場合常爭執不下，其它主管看在眼裡，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的`才好。
大忠公司有相當不錯的經營團隊，卻缺乏完整之中長程策略規劃目標，因而造成管理能力及執行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。
陳董事長對於公司目前及未來發展之情況頗為憂心，正在思考如何進行組織改造，使公司能步上正軌。
問題：
(一)試就您所知，由決策模式、組織設計與運作、目標管理、激勵制度及工作價值觀等角度，說明一般所謂日本式管理模式與美國式管理模式之異同點。
(二)我們常說一個組織是否能運作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執行能力。試說明在進行每一階層之目標設定與控制時，應注意那些因素。而這三個階層又應該如何互動才能使組織之運作更為順暢?
(三)假設您是個案公司之總經理，請問您認為公司應如何在組織設計、權力運作及管理模式等方面進行改變才能使公司之衝突減小，績效增加。
個案七
小劉為甲公司的新任程式設計師，他被任用是因甲公司計畫擴充商業資訊軟體的生意，面談時甲公司認為小劉很有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一家會計師事務所的投資，該會計師事務所的主要業務是提供客戶計算機查詢國內外會計資訊，傳統的會計師業務反而較少。由於使用計算機(主要是PC)的經驗，加上軟硬體需定期維修，於是會計師事務所決定涉入商業資訊軟體開發的生意，想藉此行業的快速成長來多角化，並支援其母公司事務所的業務。甲公司的總經理由母公司的一位股東也是會計師擔任，公司大計皆由此總經理定奪，公司草創，一切以節儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新PC的採購也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術背景的副總，小劉發現他為了應付上司的交辦雜務，根本無法專心於系統開發，且面對一部舊而慢的PC，他實在不知如何是好。另一方面，他認為這工作是一項有意義的挑戰，特別是其它員工多不具專業訓練，他在公司的前程機會很好。
試分析：
(一)甲公司的整個經營管理面是否適當?
(二)小劉應如何做?
個案八
惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。目前高科技產業普遍缺乏作業人員，而人員的流動率又高。該公司由於開始進入成長期，因業務擴充套件急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人。考量到已有人員的薪資水準可能會因為起薪的調高而低於新進人員，惠信的人事經理建議公司的高階主管，在調高新進人員的起薪時，同時調高已有人員的薪資。但不少高階主管認為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產品價格提升，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利於財務排程與週轉。主管們考慮以提供獎金或紅利的方式來彌補較低的薪資水準。旦考慮到由於公司正在成長階段，個別人員績效不易精確評估。而且良好的績效評估制度並非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的判斷依據