日本企業人力資源管理模式演變
最經常被人們提及來表現傳統日本型人事制度和勞務管理特徵的三個術語是“企業內工會”、“年功序列制”和“終身僱傭制”。如果我們把僱傭形式等特徵考慮在內，可以將日本傳統的人力資源管理概括為以下六個特徵：
終身僱傭指的是企業在勞動者達到預先規定的退休年齡之前對其進行持續僱傭的制度。這一制度產生於明治維新後期。二戰以後，日本經濟處於重化學工業發展階段，企業必須自己進行熟練工人的培養，從而使這一僱傭制度一般化和普遍化。採用終身僱傭制度的優點是企業可以確保優秀的員工，同時員工的工作可以得到保障。
一致性的僱傭形式指的是企業的核心是男性“正式社員”，在具備了全面賦予女性(妻子)幹家務、教育子女責任的前提下，男性員工能夠犧牲節假日休息時間，減私奉公加班加點地為企業奉獻。
企業內工會指的是按特定企業成立的工會制度。由於日本一般都採用終身僱傭制，所以管理者年輕時為該工會會員是極其普遍的現象。這樣，經營管理者很少與工會成員發生對立衝突。在這種謀求企業發展的勞資協調路線的指導下，勞資關係因圓滿妥善地得到解決而受到各界的好評。
企業家族主義指的.是企業和勞動者、勞動者之間有著像家族似的意識。企業感到對待員工的培養以及生活上的照顧要盡父母般的義務，相反員工應當不辜負企業的期望，努力工作以報“父母”(企業)的養育之恩。這是一種企業與員工之間密切合作的體制。但同時我們應該注意的到，另一方面這也減少了企業同外部資訊的溝通，抑制了機動靈活構想的產生。
年功序列工資、晉升制度指的是伴隨員工年齡和工作年限的增長，企業為員工增加工資和提高職位等級。因此，在終身僱傭制度下，日本企業中員工的職務隨著年齡“自動地”增長和提升。由於這個制度在增加工資和晉級上沒有按照員工的能力或實力給予差別，因此對於那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別。
以錄用當年畢業生為中心指的是日本企業組織與員工的關係屬於那種眾所周知的“命運共同體”或“生活共同體”。員工作為個人的利益融入組織，受到僱傭保障。企業的人力資源管理制度也圍繞著這個目的來運作。
但是，隨著員工的勞動價值觀的多樣化，勞動者自立意識的高漲和解僱現象增加等僱傭關係的調整，員工與企業的共同意識和一體感逐漸喪失。再加上勞動市場的流動性增加，以終身僱傭為前提的人力資源管理制度的變革就成為必然。
日本人力資源管理制度變化的原因分析
第一，日本人口構成的變化日本企業員工人口的構成變化也反映出了日本人口構成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。年功序列制中的組織階層和員工的年齡結構應該大體對應，如果年齡偏大員工的數量在組織結構的底層增大，就不能確保金字塔型組織而產生矛盾。企業規模的擴大，新員工的持續增加，產生了使中高年齡員工向其他關聯企業流出的組織結構，企業內能夠使員工年齡與其在組織內地位的保持一致。這些是維護終生僱傭和年功序列制的基本條件。因此，當企業擴大的速度變得緩慢，或中高年的增長速度超過了靠派遣到關聯公司以解決剩餘人員限制的時候，從組織結構的角度就有必要對年功序列制再探討。
第二，日本經濟的狀況日本經濟曾經長時間一貫保持持續增長的勢頭，即便出現不景氣，也會馬上好轉。在經濟形勢迴圈崩潰的今天，以經濟成長為前提的人力資源管理制度需要重新再認識。首先，日本企業改變了工資制度中定期晉級、提高基本工資的想法，從工資自動上漲的制度結構向有升有降的工資制度轉換。其次，在經濟停滯、企業規模不能擴大而導致中高級別崗位不足的情況下，人力資源管理向年齡與組織職務取得一致的結構方向轉變，以及包括早期退職計劃在內的中高齡剩餘人員的處理方法也已經勢在必行。
第三，企業的經營規則企業的經營規則不可避免地要常常發生變動。在70年代，日本企業積累的技術、組織能力及規模經濟的優點是製造業成功的關鍵。能夠擁有有效運營組織的人才、建立支援技術積累的長期僱傭關係以及教育和評價制度是成功的關鍵要點。從80年代到泡沫經濟時期，除大公司以外，組織分割和事業部制企業也在不斷增加。具有新技術和新思維的企業不斷出現，這是企業需要依靠組織能力獲得成功的時代。在泡沫經濟後的蕭條期，日本的第三產業，特別資訊科技產業，以及那些擁有全新技術和構想的事業飛速成長起來。除組織能力以外，擁有少數核心人才的企業也備受注目。
隨著企業成功的關鍵從規模、組織能力和技術積累向思想、個人能力、新技術和適應世界經濟發展潮流的能力轉變，日本的人力資源管理制度也有必要進行變革。這包括企業為員工創造具有挑戰性的工作機會，同時也可以使企業發現和培養創造性人才。日本企業也在倡導所謂“自由的工作體系”，即建立彈性工作制等容易發揮個人才智的工作體系。同時，企業的評價標準和報酬制度也需要進行變革。為了鼓勵員工敢於向新事物挑戰的態度和員工的創造性，日本企業意識到需要建立嶄新的激勵體系。實際業績主義的評價制度和激勵性高的報酬制度使得日本企業應付經營規則變化能力大大提高。