中日企業人力資源績效管理比較
編前語：企業管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效。中國企業在績效管理方面也曾經學習和引進過西方發達國家尤其是美國的理論經驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統文化影響的日本，同樣吸收和引進過西方的管理模式和經驗，卻創造了令世人驚歎的績效奇蹟。日本企業在績效管理方面與中國企業的績效管理存在哪些異同?日本企業績效管理的狀況對中國企業以及日本在中國的三資企業具有哪些啟示?是否具有中國企業值得借鑑的有效方法?讓我們透過比較來尋找答案。
一、中日企業對績效管理理論的認識
1.對"績效"的理解。"績效"的含義是非常廣泛的，在企業不同的發展階段、對不同的物件，績效有著不同的含義。調查顯示：絕大部分中國與日本企業的高層經理和員工普遍認為績效是：結果+過程(行為/素質)和做了什麼(實際收益)+能做什麼(預期收益)。但是中日企業在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業更傾向於將績效定義為後者，57.5%的中國企業更偏向於將績效定義為前者。可見，中國企業偏向於對直接的結果的關注，而日本企業卻更看重於對個人素質和預期收益的評價和培養。
2.績效考核與績效管理的區別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對於什麼是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認為績效管理就是績效考核。績效管理是從績效考核發展而來的，但它又不同於績效考核。而現代的績效管理是一個完整連貫的過程、它不僅關注事後的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是由事前計劃、事中管理和事後考核組成的三位一體的系統，強調過程管理，其核心部分是績效考核。調查顯示：絕大多數中日企業高層經理均能認識到"績效考核是績效管理的一個部分"和"績效管理是一個不斷迴圈的管理系統，績效考核是一種考核手段".66.7%以上的中日企業高層經理對績效管理系統各環節比較瞭解。同時可看出，90%以上的中日企業高層經理都認為"績效計劃(目標)制定"對績效管理的非常重要和必要。
2.績效管理對組織戰略和企業發展的意義和作用。績效管理對於組織的持續發展具有重要意義，將績效管理與戰略相結合，是近年來企業績效管理發展的顯著特點，績效管理已成為戰略管理系統中不可缺少的管理工具和手段。中日企業高層經理普遍認為戰略性績效管理對提升企業戰略執行力"有幫助"，認識到了績效管理對於組織持續發展具有重要意義，績效管理是企業戰略管理不可缺少的一部分。
據調查顯示，中日企業高層經理普遍認為戰略性績效管理對提升企業戰略執行力"有幫助"，各佔到86.1%和91.7%.
在被問到企業的績效管理與組織戰略的結合度時，有58.3%的日本企業高層經理認為本企業的績效管理體系"與戰略結合很緊密"，而中國企業高層經理中認為本企業績效管理體系"與戰略脫節"的佔到50%.
二、中日企業對如何開展績效管理的看法
公司的高層經理和HR經理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關係到績效管理體系的有效推行。
1.企業開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業認為"迫切需要"在本企業開展績效管理，雖然有50%的中國企業同樣認為，但還是有 36.1%的中國企業認為"需要，但時機尚未成熟"，這可能是跟中國企業發展較晚有關。在關於績效管理制度的制定方面，中日企業高層經理均認為"高層管理人員"、"人力資源部"、"中層管理人員"必須參加，只有少數企業認為"一般員工"必須參加進來。可見，中日企業均應普遍強化讓"一般員工"參與到績效管理的實施與推進中來的觀念，讓"員工"這一績效的生產者真正發揮積極作用。
2.開展績效管理的培訓很重要。中日企業各有80.6%和91.7%的管理者認為非常"有必要"在實施績效管理前，對企業高層管理人員進行培訓。在具體實施培訓時，日本企業更偏向於聘請"外部培訓/諮詢機構"來實施，而中國企業更偏向於請自己企業"人力資源部"的人員來實施。
3.完善績效管理制度週期。中日企業高層經理的觀點不盡相同，日本企業看重製度的穩定性，認為應一年完善一次;而中國企業更趨於靈活多變一些，多數管理者認為半年比較合適，對於一個季度和一年的選擇也各佔一定比例。
4.績效管理的推行和實施。中日企業的高層經理普遍持謹慎態度，認為可採取相應的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進，逐步完善受到較多認同，而且均認為可同時採取多種措施。如：小範圍試驗後逐步推廣，對直線經理、高層進行績效管理培訓，對績效管理系統實施的效果應及時進行評價，績效與獎懲應逐步掛鉤等。
5.實行績效管理應遵循的原則。日本企業員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標實現、發展和持續溝通;中國企業員工最看重公開透明、其次是持續溝通、公正、目標實現和績效導向。
三、中日企業績效管理開展的基本情況
日本企業和中國企業績效管理的基礎工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業的工作分析比中國企業的更薄弱：有35.7%的日本企業員工對"我在工作中有明確的工作職責"表示感覺"一般"或"不同意"，而只有14.3%的中國企業員工對此感覺"一般"或"不同意".
日本企業主要集中採用"目標管理"(41.7%)和"關鍵業績指標"(33.3%)為工具進行績效管理，中國企業則採取各種方法為工具的情況都有，採用關鍵業績指標為工具的企業稍多一些，也有相當一部分企業將多種方法結合運用。同時，還有36.1%的中國企業準備引入關鍵業績指標為工具進行績效管理。
調查發現，對於績效管理實行的時間和週期，執行"5年以上"的日本企業佔到33.3%，"執行3年以上"的日本企業更是達到83.3%;而中國企業"執行5年以上"的只佔19.4%，"執行3年以上"的總共佔到61.1%.可見，日本企業開展績效管理的時間比中國企業要早很多，並且相對穩定。
績效計劃制定好後，並不意味著後面的績效計劃執行過程就會完全順利、不再需要溝通。持續的績效溝通能讓管理者與員工構建績效夥伴的關係。中日企業在績效實施過程中，一半左右的企業管理者與員工均能保持"定期的績效溝通"，但只是"偶爾溝通與輔導員工績效"的企業也不少，中日企業各佔到26.7% 和34.1%.在這方面，中日企業的情況不相上下，基本相當。
績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進行總結，管理者要依據績效計劃階段所確定的標準和實施階段收集的`資料和資訊來對被管理者在考核期內的績效進行評價。中日企業在績效考核實施方面的具體情況如下：
1.績效考核表。日本企業和中國企業在開展績效考核時都做到了對"不同類別的崗位採用不同"的考核表。但是中國企業員工中有25%認為企業在績效考核中對"所有員工都使用一樣的表".
2.績效考核指標體系。中國企業和日本企業認為企業目前的績效考核指標體系設計得"大部分合理"，但值得注意的是，日本企業員工認為"少部分合理"的比例高於中國企業，還有一部分員工認為"不合理"，這說明中國企業員工對績效考核指標體系的評價高於日本企業。
3.績效考核指標資料收集。日本企業和中國企業都認為企業目前的績效考核資料收集"有一定難度"，但認為"基本沒有難度"的比例也都不少。這類"有一定難度"的指標可能主要集中在無法量化的指標上，而"基本沒有難度"的指標主要集中在財務類等可量化的指標上。
四、中日企業績效考核結果的反饋及運用情況
中日企業在開展績效考核後，大部分企業均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業比日本企業多，沒有面談的日本企業也多於中國企業。中日企業將績效考核的結果主要運用在"發放獎金"和"薪資調整"上，而用於"確定培訓需求"和"職業生涯規劃"方面的只有少數企業，但同時，用於"上述全部"的中國企業要稍多於日本企業。中日企業的員工普遍認為如果自己工作出色，最希望公司用"加薪"、"晉升"等方式來獎勵自己。除了期望物質激勵以外，中日企業各有38.1%和34.5%的員工希望獲得"公費培訓"的機會。如此看來，中日企業對績效結果的運用並不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。
五、中日企業對績效管理執行效果的總體評價
1.對績效管理體系執行效果的評價。中日企業各有近一半的員工對本企業績效管理體系執行效果評價"一般"，但中國企業員工感到"滿意"和"十分滿意"的比例明顯高於日本企業，達到43.3%.
2.對績效管理有效性的評價。中日企業的員工雖然大多數均認為本企業開展的績效管理對提高工作績效"比較有效"，但其中，中國企業員工認為"很有效"和"比較有效"的比例明顯高於日本企業。
3.對績效管理簡便性的評價。日本企業83.3%的高層經理認為本企業績效管理的"煩瑣性一般"，中國企業中半數高層經理認為本企業績效管理的"煩瑣性一般"，還有27.8%的經理認為"不煩瑣".
4.對影響績效管理成功推