精選案例：摩托羅拉的全球文化戰略
一、背景材料
摩托羅拉公司成立於1930年，最早生產汽車收音機與音響，後來發展到無線對講、宇航通訊。1993年，近10萬員工的摩托羅拉銷售總額達到170億美元，在1999年《財富》雜誌全球500強排行榜上，該公司排行第100位，營業收入額293.98億美元，利潤9.62億美元,資產額287.28億美元。摩托羅拉文化的核心是：為使用者提供品質超群、價格公道的產品和服務，滿足社會的需要；企業也在這個過程中獲得收益，不斷髮展壯大，從而為員工和股東提供實現各自合理目標的機會。
二、三位一體的核心理念
精誠公正：以人為本；跨文化管理中的本土化，這是摩托羅拉三位一體的核心理念。
（一）精誠為本與公正
摩托羅拉把“精誠為本與公正”確定為自己的企業理念，也是公司對自己數十年經營歷史和成功經驗的總結。摩托羅拉公司現有員工數萬人，業務遍及世界各地，它生產的成千上萬種電子產品為提高人類生活水平作出了貢獻，在種類繁多的電子產品中，有蜂窩式行動電話、資訊處理、資料通訊、雙向無線電通訊、太空探索電子裝置等。在過去60多年的歷史中，摩托羅拉率先研製、生產了眾多的電子產品，成為年銷售額近百億美元的大企業，而躋身於世界馳名電子公司的行列。
摩托羅拉之所以能創造這樣的業績根本原因就在於公司倡導的精誠為本的企業責任感。公司始終以這種企業責任感教育每一位員工。
該公司的企業倫理顧問愛羅斯在布拉格第十屆國際企業倫理研討會上，用一個案例來說明企業家應該在確保產品安全品質卓越方面承擔起道德義務。並常年用這個案例來教育和提高摩托羅拉各經理層的每一個經理和第一個員工。
1992年，EIAI公司的貨機在阿姆斯特丹遭遇空難，該公司的一架747貨機在斯希普霍爾機場徐徐升空之際，一臺引擎脫落下來，接著又撞掉了另一個引擎。機組人員雖然知道出了事故，但卻看不到。因為他們猜想右翼兩臺引擎已經停止工作。隨後幾分鐘，全體機組人員全部遇難，阿姆斯物丹郊區的50名居民也死於這場災難。
儘管造成這場災難的原因有許多，例如天氣、環境、行為、偶然性等，但災難報告卻表明，主要是引擎螺栓的設計問題。作為飛機制造廠商應該為自己的設計錯誤和遲遲沒有發現而承擔企業責任。然而，這場災難仍是一連串事件相互作用的結果，將責任全部推給波音公司又顯得過分。波音公司的主要責任在於設計上的錯誤和質量控制上的嚴重疏漏，否則第一臺引擎是不會脫落的。後繼的事件也就不可能發生。這件案例的本質是可以讓企業從中接受一條教訓：即企業要改善設計，認真對待產品反饋資訊。實際上，螺栓設計錯誤波音公司此前就已經發現了，但沒有引起重視。
1991年12月，臺灣也發生過一起747貨機機毀人亡的災難。這架屬中華國際航空公司的波音747舊貨機撞山而毀。當時波音公司認為，飛機服役時間太長、保養不善、螺栓控制程式不當。此外，飛機經常滿載運飛，對引擎會造成異常震動，震動會給螺栓帶來損害。
摩托羅拉的質量技術培訓不是出於對不幸事件的恐懼，而是增強企業家和企業員工的道德關切和企業責任感。每個人和每個企業必須在反覆的做事和學習中來提高自己的技能。儘管環境變化無常，人的行為不可能至善至美；然而人們追求生活的理想和目標是沒有窮盡的，因此人們追求技術和產品質量的不斷完善也是無窮無盡。
摩托羅拉的CI手冊中印著這樣一段話，“誠信不渝——在與客戶、供應商、僱員、政府以及社會大眾的交往中，保持誠實、公正的最高道德標準，依照所在國家和地區的法律開展經營。無論到世界的哪個地方進行貿易或投資，必須為顧客提供最佳的服務。”
（二）人本主義——致利於全球文化戰略的定位
摩托羅拉公司的企業價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠佈公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓和獲得發展的機會，確保公司擁有最能幹、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質鼓勵對員工的勞動作出相應的回報；以能力為依據；貫徹普遍公認的——向員工提供均等發展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創造了一種健康積極的文化氛圍。
摩托羅拉把人本主義作為全球文化戰略的'基點，摩托羅拉作為跨國公司，面對多元的文化，在制定自己的戰略時既不固執於自己的文化，也不盲從他國的文化，公司始終認為，多元化是一種積極的工具，將企業倫理的見解應用於國際商務管理，其中的關鍵就是要妥善處理文化的多樣性。這種能力可以透過培訓而獲得，併成為企業文化的一部分。對於跨國經營來說，對當地文化的認識不同，結果也會有巨大差異，熟悉外域文化，可以促進個人的成長，而更廣泛地看，可以學到處理問題的不同方法，學會更多地尊重外域文化。建立真正的跨國公司，在這種跨國公司裡每一種民族文化都可能為國際問題的解決提出見解，做出貢獻，而這一組織則有可能、有能力吸收每一種文化之中的精華。
摩托羅拉與杭州東方通訊從談判到合作成功，實際上也是兩種文化的碰撞與交融。美方談判都有律師參加，他們的法律保護意識很強。他們告訴中方：現在談判的條款，都是為了今後打官司用的。摩托羅拉方面堅持要把價格和批次結合起來談，一定要批次做大才能調整價格，盤子做大了，差幾個百分點，就是幾百萬甚至上百萬美元。摩托羅拉在中國的事業發展越來越大，其中國公司總裁對中西文化理解頗深，他提出了在華投資的四大策略：①加大在中國的投資規模，2000年之前要達到甚至超過25億美元。②全面實現人員本土化，包括中高階管理人員，而且要使用中國籍人員。③要加快本土採購，2000年之前採購要超過10億美元。④擴大合資企業，帶動國內企業包括中西部企業共同發展。他宣傳愛心文化，倡導向社會奉獻愛心，他認為，世界文化是可以在不同文化背景、同價值觀、不同方法基礎上進行整合的。人本主義強調的就是愛護人、尊重人，從這個理念出發，人類不同文化可以整合，國際化結構使我們有可能綜合一切文化這精華，剔除各種文化中的極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進行跨國經營。
在與歐美跨國公司的合作中，有了經營理念和企業文化上的溝通和默契，開展技術和業務上的交流就順利得多，一般的說，外商，特別是大公司，在企業管理和控制方面是非常嚴密的，管理也比較規範，技術轉讓方面比較開明，中方需要解決的問題，摩托羅拉已經做到像他們自己的工廠一樣，隨叫隨到，總的原則是尊重客戶自己的選擇，如果市場上發生什麼矛盾或問題，請他們高層出面協調，一般都能按照既定的方針來落實。中方在與美方企業的合作中也學到了很多管理經驗。特別是在規範的體制執行方面，企業中要有制衡。外企中的總經理、財務、人事主管人員控制得比較緊。財務是相對獨立的，並不完全受控於總經理，是雙重領導，這樣有利於維護全域性利益。
（三）跨文化管理：本土化
摩托羅拉跨文化管理戰略中，本土化、當地化是核心戰略。摩托羅拉在華投資取得成功的一個重要原因就是向中國轉讓世界領先技術，並且積極技術研究和開發的本土化和當地化。摩托羅拉在華投資的7個合資企業和設在天津的生產基地均引進了摩托羅拉的先進技術和一流產品。
摩托羅拉公司在中國開展了一系列技術合作專案，在這一系列合作中，跨文化交流與融合對企業的發展起到了巨大的推動作用，使跨國合作的勢頭生氣勃勃、蒸蒸日上。
1、與清華大學合作建立了“摩托羅拉北京亞洲製造研究中心”，該中心是摩托羅拉在美國本土外第一個生產技術研究實驗室。
2、與中國科學院下屬的國家智慧計算研究中心合作建立“高階計算機及通訊技術合作實驗室”，主要從事高階計算機技術的開發研究。
3、與聯想集團合作建立“聯想—摩托羅拉研究中心”，從事計算機研究。
4、與西安大唐電信公司合作，研究與開發CDMA系統和SP30交換系統。
5、建立杭州摩托羅拉行動電話使用者手機有限公司和杭州摩托羅拉行動電話系統有限公司兩家企業，引進摩托羅拉世界領先的技術，生產碼多分址行動電話的系統裝置和使用者手機。這是中國最早的碼多分址（CDMA）合資企業，也是摩托羅拉公司在美國境外第一家碼多分址工廠。
建立研究機構和開設工廠，從事合作專案研究和研製，既有利於中國研究機構和企業學習國際先進的研究開發程式，接觸國際新的技術潮流，也有利於摩托羅拉公司在電子計算機和軟體研究、開發方面得到中國技術人員的協助，更有利於兩國技術人員、兩種文化的交融，促進雙方深入世界前沿的資訊科技和將科研成果市場化。
三、點評
1、摩托羅拉的以人為本不是停留在口頭上，而落實在公司的各項管理制度和企業行為中。摩托羅拉把肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創造無偏見的工作環境、關心每個人的成長和個人前途、為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感。員工還享有充分的隱私權，員工的機密記錄，包括病例、心理諮詢記錄和公安調查清單等都與員工的一般檔案分開保管，公司內部能接觸到所有檔案的僅限於“有必要知道”的有關人員。員工的私人資料，只有在徵得本人同意後才能對外公佈。
2、摩托羅拉制定工資報酬時所遵循的原則是“論功定酬”，員工有機會透過不斷提高業績水平而獲得加薪。在評級加薪過程中真正做到公平、公開、公正。對於直接從事生產的工人，其直屬主管每月統計並公佈所屬員工的產量、質量、效率和出勤率，並以此為根據進行打分，在每年調薪時將主要根據這個積分來決定是否加薪和加薪的幅度。對非生產性工人來說，他們的積分要根據他們完成半年的工作計劃程度來決定。每年的6月和12月，員工的直接主管將逐條對照計劃，對員工的工作業績進行稽核和評分，充分體現了公平、公正、公開的競爭原則。
3、摩托羅拉公司普遍實行工作輪換制度，只要有能力、有要求，公司就給予他們各種機會和權利，儘可能做到能上能下和民主決策，這樣可以使更多的人得到鍛鍊，也便於每個人發現自己最合適的工作崗位。管理人員之間也採用輪換的方式進行培養，人力資源、行政、培訓、採購等非生產部門的領導多數具備生產管理經驗，這不但有利於各部門更好地為生產服務，也有利於管理人員全面掌握公司的情況併成為合格的管理人員。生產工人的前道工序和後道工序、裝配工人和測試檢驗工人也經常進行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。
4、公司為員工創造良好的物質文化環境和制度文化環境。摩托羅拉為員工提供每年80小時的帶薪休假，以保證員工的身心健康和良好的工作狀態，公司透過員工援助計劃向員工及其家屬成員提供心理健康諮詢，舉辦健康和保健教育，託羅拉員工享受所在國政府規定的所有醫療、養老、失業等保障。公司還實施開放的溝通制度，隨時瞭解和關注員工中存在的各種問題，公司領導認真聽取員工的改善意見，員工可以透過各種渠道瞭解公司的有關政策以及生產經營、管理業務、教育培訓等方面的情況，員工可以根據個人情況選擇不同的直接溝通方式參與“總經理座談會”、“懇談會”、“業績報告會”、“對話會”。公司創辦了“大家庭”報，透過“我建議”、“暢所欲言”等欄目反映個人意見或提出合理化建議。
５、在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也中員工個人的權利和發展機會。該項承諾支援員工在技術和能力方面尋求發展，提供多種型別的職業培訓並鼓勵員工參加。每一個新員工釋出接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發展史、企業文化、員工教育與發展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職MBA培訓。公司在教育培訓方面的持續投入，使員工在技術、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業競爭中一直保持領先 地位。