淺談如何降低企業員工的離職率（二）
在公司工作的這段時間，我始終認為公司員工的離職率太高，當一個公司在快速發展的階段，離職率是不能高於2%的。否則會影響公司的發展速度。我從公司相關人員和其他店面管理人員瞭解到，各公司工作難點就是新員工的培訓問題和老員工流失問題。假若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費力的培訓和員工工作業務不熟練的弊病化解掉呢?降低員工流動率靠傳統的 “管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。
員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職後反差太大，產生不良情緒。二、管理人員的管理風格造成員工不滿。雙方合作不愉快。三、員工的能力無法得到發揮，鬱郁不得志，萌生去意。
針對這些員工離職的原因，我在網是和一些網友進行了討論和溝通，總結了以下的原因：
一、工作安排方面，不夠人性化：以驗貨員小嶽的例子最為明顯，有一次他當晚坐火車從北京到蘇州，然後大概於第二天凌晨才到，但是第二天又有工作要到一天之內到三個地方才能完成。結果造成他非常辛苦，所以當時與小嶽談話時，他發牢騷說公司的CS不把他當人，長途奔波後都從來沒有考慮讓他休息;儘管從服務客戶的角度出發，也不能老是這樣，因為在蘇州只有一個客人，但是經常是到廠後經常貨沒有完成，要等工廠貨做完然後再驗貨，或者是驗貨員當天退貨，然後讓驗貨員在工廠等工廠返工完後再當晚重檢，這樣對於驗貨員的影響比較大;
二、收入方面：事實上驗貨員在同行業中的收入算是中等偏下的，但是在與相應的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認為是因為收入的原因造成離職的並不多，只有較少的員工認為是因為收入的原因;而比較多的人是認為因為公司方面的規章制度更改太過頻繁，以致員工對於公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數減少、從飛機改汽車等，影響了員工的積極性;
三、開除員工：小李、小王以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員工中影響挺大的;在討論中發現有很多員工都認為獎金是公司對於員工在某階段工作表現的肯定，所以這些人都應該得到獎金，有幾位員工選擇在過年後離開，是因為過年後工作容易找，另外就是因為獎金方面的影響;
四、員工與員工之間的關係方面：目前來講員工與員工之間的關係並不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現在大家每天一回來就玩去了或者睡覺了，溝通也不如以前了。
我們應在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背後，探索真正的原因。
一、工作安排方面，確實是應該比較人性化一點，特別是CS在排單子時注意考慮一下驗貨員各方面的情況，適當的對驗貨員進行一些鼓勵，比如：杭州的CS小童，據驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時，她會安慰驗貨員一兩句;驗貨員在確認報告是否收到時，她都以簡訊形式回覆給驗貨員，以減少驗貨員的開支;而不象有些CS，只管把工作安排下去，態度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒;
二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能理解公司的，但是經過討論發現，若是我們在規章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗貨員能理解的，他就會留下來;若是不能理解的，因為有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但是至少就不會帶著情緒進行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等;所以經過這次的離職高潮，我發現以前我對於與驗貨員的溝通方面做得太少，經過最近與深圳驗貨員單獨進行討論、一起去驗貨等，發現了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進行溝通，以避免到最後時一起暴發時一發不可收拾;另外我們在規章制度方面的條文並沒有進行解釋，從而使員工在事前事後有非常多的誤解，比如：深圳的員工到福州培訓，按福州工資，還是按深圳工資;員工手冊什麼時候才可以定稿等;
三、開除員工：一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認為其它公司更好一些，這時若是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對於其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾個員工就是因為受這影響而離職的;
四、員工與員工關係方面：因為社會的進步，目前特別是80年代的人，對於人生觀的看法與70年代的人都有一定的區別，行為方式也有一定的區別;特別是電腦風行的年代，所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團隊精神。
在農曆新年後，正是員工流動的高峰。當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大?
除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失(例如，員工來來去去，破壞了公司計程車氣及形象)，一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。
第一步：瞭解離職原因
收集四種資料
瞭解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，瞭解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因;二、公司與員工去留相關的政策;三、業界員工的平均離職情況;四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應由專人去負責(專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的`定位，就可以確定它在員工中的定位)。
重視瞭解現有員工
許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，瞭解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。
但是離職訪談效果甚微，因為即使公司有誠意想要用心瞭解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理由(例如，家庭或健康的因素)只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要避免這種情況，我認為從兩個方面去解決。一、有專人對已交申請未批的員工進行了解，在允許的情況下挽留員工。二、在員工離職一段時間後，有專人對他們進行追蹤調查。瞭解他們真正的離職原因，這對公司以後的經營管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者(公司專人)。
補充外部同業資料
除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。
第二步：解讀資料界定問題
有了足夠且正確的資料後，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現，某個店的員工離職率高或辭職申請特別多，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程式不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。
第三步：針對問題找出辦法
找出問題後，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。
我有一個想法：公司針對平衡員工的工作、進修和休假，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資(5%-10%)存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。算是公司的一項福利待遇。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。若不請假，可以把這一部分錢一年一次或離職時退給員工或名正言順的當作公司押金。員工的抱怨也會相對減少。如此一來，減少了員工的離職問題。
在老員工之中，可以看出他們對公司的高層的信任，他們常說的話是：“王總可好了，胡總可好啦”。說明我們在以前人性化管理做的是非常完善，如何發揚下去是一個關鍵，現在除了桃園店外，每個店都的非常好，說明我們的企業文化底蘊是好的。若我們能更加的注入一把勁(包括中高層對員工的關懷、行政部的督導中的與員工的溝通、福利發放的及時等)，那百姓人就會更加的團結在一起。離職率也就會降低的。
第四步：制定公司策略
最後，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如一年內，公司樓面部門的整體離職率減少到5%。後廚部門的整體離職率減少到2%。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。策略本身主要是以某一段時間的上下班(例如五一不能休假，但對通班員工和大廚師的補助問題。淡季時員工輪休問題)和出現心裡浮動的員工心理開導，公司組織的員工的娛樂活動等事項。使公司管理更具有人性化。所謂的成功策略的目的，無非是是為公司留下公司想留下的員工。
其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是後來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。
留人要比“挖人”容易
研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向於留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大於推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。
最重要的是要考慮什麼原因讓目前在職的員工留下來，然後擴大化;經過分析，讓目前在職的員工留下來的原因有兩方面：
一、家在本地，想回老家的員工，因為作為我們公司的員工在當地的收入算是一