僱主品牌理念下的員工離職管理
在實際工作中，員工離職管理已經逐漸凸現出其重要性，成為人力資源管理的熱點和難點。倘若處理方式不當，則會給企業造成極大的負面影響;反之，則會提升企業的僱主品牌影響力。
當前員工離職管理面面觀
離職在性質上可分為僱員自願離職和非自願離職。自願離職包括員工辭職和退休;非自願離職包括辭退員工和集體性裁員。企業需要真正關注的是對員工辭職的管理。在這裡，我們將著重討論自願離職中的辭職情形即企業的人才流失，也就是那些有利於企業運營和成長，屬於企業留才養才範圍中的員工離職。
調查顯示，約有七成人力資源經理認為，自己在員工企業服務全週期管理上是虎頭蛇尾，即入職管理出色，離職辦理草率。尤其是一些百人以內的中小企業，基本無離職管理可言。
許多企業在員工離職管理過程中的表現主要有：
1、認識上恩斷義絕
一家公司對外發布新聞，宣稱其CEO主動辭職了，但實際上該CEO是因為與董事會意見相左被解職的。隨後，該公司董事長在內部發布了一份備忘錄，宣佈是董事會迫使CEO辭職的。員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的監視下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以後，正如人們所預料的那樣，該公司計程車氣急轉直下好幾名核心員工接二連三地辭職。這種用一次性的態度來對待員工離職管理方式在企業中並不少見。在許多管理者看來，員工的離職就是對企業的背叛離開公司也就脫離了與公司的所有聯絡，好似潑出去的水，恩斷義絕，老死不相往來，於是臨走還給員工臉色看，趁機噁心一次，以洩背叛之忿。
2、心理上擔驚受怕
對於員工的離職，管理者不僅深惡痛絕其背叛之為，更是擔憂其對企業的攻擊問題。一般有兩種情形，一種是散播不利於企業的言論，對企業的聲譽造成不利的影響。這種做法主要是員工與企業之間感情破裂而造成的。華碩創辦人謝偉琦辭職後以電子郵件，向華碩製造處所有同仁說明，他辭職是因為不認同華碩領導人對高層人事的任用以親疏遠近作為標準。謝的這一行為無疑對華碩造成非常大的負面影響。另一種是離職員工手上掌握著商業秘密，如果幫助競爭對手，將對企業的業務造成衝擊。西安一家企業狀告公司離職員工剽竊公司的技術機密後跳槽，致使該員工坐牢賠錢。類似的離職員工倒打一耙事件的不斷出現，實為管理者所擔憂，企業不得不防。
3、制度上形同虛設
儘管很多公司對於員工離職都制訂了一套較完善的制度，規定了員工離職的程式及離職員工的後續管理等。但在實際執行中，更多地是為了程式而走程式，片面追求效率，簡化程式，甚至離職員工都對程式一無所知。相應的制度在執行中也成為機械作業，沒有得到切實的落實。
4、實踐中軟硬兼施
許多企業在處理離職員工的過程中，為了留住員工，往往會軟硬兼施。
首先，口氣軟空頭許諾。有些企業可能會暫時給離職人員許下空頭支票(如加薪、晉升等)，以便完成眼前的業務或拖延時間找到合適替代人選。一旦目的達到，就會遺忘或者否認當初的承諾，結果導致這些員工再次氣憤地離去。他們會記著你的不好，帶來的結果都是連環的負面效應。
其次，執行硬剋扣工資。一些企業不願意放棄手中的人才或是出於對員工離職的不滿，會採取經濟手段強留或制裁員工。很多員工都曾有過被原單位剋扣工資的經歷。可能企業認為這是一種最為直接有效的留住人才措施，或是離職員工對自己的行為做出補償的一種方式。殊不知，恰恰適得其反，因為金錢而傷害了員工感情，企業形象也受到損害，最終斷送的也是企業的未來。
僱主品牌理念下的員工離職管理
僱主品牌是企業品牌在人力資源市場上的反映，也就是企業給已經僱用員工以及潛在僱用物件的形象。如何不能較好地處理離職員工問題，不僅影響企業在員工心目中的形象，影響到企業的凝聚力，同時也會影響潛在僱用物件對企業的評價，動搖他們對於企業的信任，僱主品牌形象就會受損。安達信之所以在一夜之間因為安然事件而崩潰，就在於它擊垮了在很多企業心中值得信賴的會計師品牌形象。可見，如何讓員工保持良好的心情離開，以及在離開之後如何讓員工傳播對於企業有利的資訊，也是企業建立良好僱主品牌需要重視的問題。
1、更新觀念離職員工價值的再認識
著名諮詢公司麥肯錫的資深專家馬爾裡克博士說：新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，並作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦。對於離職員工，如果我們細心研究，就會發現他們是一筆寶貴的財富，關鍵在於重新認識和挖掘他們的剩餘價值。
①經濟價值。返聘離職員工可以降低企業的成本和費用。美國《財富》雜誌曾研究發現：一個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。《財富》500強公司透過積極招聘離職員工每年平均就能節約1200萬美元。但由於心結未解，一些企業往往會有意識地避免僱用曾經離職員工，無形中就增加了企業的招聘和培訓開支。離職員工若重新回到企業，則大大縮短對環境的適應期，也就降低了學習成本直接提高了企業的效益，並且工作效率會比新人要高很多。
②形象價值。良好的口碑和企業形象對企業而言至關重要。離職員工一般都受到企業文化和經營理念的良好薰陶。他們不僅是企業精神的傳承者，也是企業文化的表現者。離職員工在新崗位上的出色表現會折射出原公司的企業文化之光。他們將成為公司真實的活廣告，公司品牌形象的宣傳者和維護者。每一個員工，在面對外部的時候，都不會願意貶低自己供職或者曾經供職過的公司和部門。因此，他們在樹立企業形象、宣揚企業理念上也能發揮積極作用。
③資訊價值。在激烈的市場競爭中，誰掌握了資訊誰就先搶佔市場先機。離職員工同樣可以為企業傳遞寶貴的市場和技術資訊。大多數離職員工還會從事與原工作相關的職業，所以他們可能掌握許多相關的技術和市場資訊，甚至競爭對手的動向，從而為原企業提供可能的市場機會。同時還可以透過現在的工作單位狀況，為原企業提出改進的建議。
④管理價值。員工離職的原因是多方面的，但在一定程度上也凸顯出企業管理中存在的問題。由於員工已經或即將離職，他們才有可能從局外人的角度，對企業內部管理、企業文化、企業戰略、工作環境和職位評價及其他一些管理問題做出更加客觀、公正和大膽的評價，並能夠提出更為客觀而中肯的意見和建議，促使企業對管理中存在問題的反思。
2、重在實踐人性化的員工離職管理
①快樂的離職面談坦誠交流，溫情脈脈。離職面談是企業與員工最後一次面對面的正式的交流和溝通。透過離職面談，瞭解員工離職的真實原因，不僅是對離職員工的懇切挽留，體現出企業人性化管理，使在職員工感受到企業對他們的重視和關懷，從而意識到自身價值的重要性;同時也可以預防可能出現的攻擊企業的行為發生，樹立良好的企業形象。
與員工進行離職面談時，管理人員必須用心，真心對待自己的同事，關心他的需要，要儘量營造一個輕鬆和諧的氛圍，讓員工感覺到企業對他的重視和溫情，感覺是在和知心朋友聊天，使其願意盡情地傾訴內心的感受。這樣才能真正瞭解員工離職的原因及其對企業的客觀評價，獲得其對公司內部管理和今後發展的合理化建議。
②開明的離職程式彼此尊重，好聚好散。為了防止人員離職，許多企業使出了渾身解數，封堵日益劇烈的人才外流，如扣住房、扣檔案、設定違約金等做法，在國內企業尤其是一些老國有企業普遍存在。這些做法的直接後果就是使離職員工和公司的關係勢如水火。相反，惠普公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責，不強留，利索地放人，握手話別。國內某商業銀行的員工向該行行長提出想到北京某銀行發展時，行長不僅爽快應允，而且讓人力資源部經理協助他到相關部門辦好全部手續。臨行前，行長一句有空常回家看看更讓其感動不已。所以，員工在辦理離職時，企業應及時結算工資，積極配合辦理相關手續，並且及時給付相應補償。不要與員工太過於計較，這也是體現公司人性化最實質性的`一條，還是中國的一句老話：好合好散。
③親密的善後關係建立檔案，保持聯絡。透過前面的分析我們看到了離職員工的剩餘價值，所以企業應該建立一個離職員工關係管理資料庫，存蓄企業所有離職員工的資料，並保持適當往來讓員工感覺到企業關懷。例如科龍公司的離職人員資訊庫就涵蓋離職人員在科龍任職期間工作表現、崗位變動、職位晉升學習培訓、獎勵懲罰及離職交接情況等資訊，真實反映員工在科龍期間的工作情況。完備的資料庫有利於管理人員瞭解、接近和開發利用離職員工。麥肯錫諮詢公司有一本著名的《麥肯錫校友錄》即離職員工的花名冊。諮詢公司貝恩國際不僅建立了一個離職員工資料庫，存有2000多名離職員工的資料，還在人力資源部門設立了舊僱員關係主管，專門負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不斷對其離職員工資料庫進行更新。
④熱情的返聘制度重歸故里，輕車熟路。每個行業的公司都自誇他們從來不考慮僱傭那些曾經離開過公司的人，而無論他們表現有多麼出色。但考慮到吸引優秀的新僱員問題，公司就不能那麼決然地把大門在離去的僱員背後砰地關上，反而需要更多的吃回頭草的千里馬。
我們應該歡迎跳槽的優秀人才重返公司效力。僱用一位離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半。回到自己熟悉的環境，由於對人員、業務流程、管理方式和企業文化非常瞭解，返聘員工可以很快融入原有的文化進入發揮自己才能的工作狀態，避免了新人進入後從不適應到逐漸適應的磨合期。另外，返聘員工跳槽後的經歷對他們而言是一段寶貴的財富。不同的環境和工作內容進一步鍛鍊了他們的能力，閱歷也隨之增加。迴歸者的選擇往往經過深思熟慮，他們對企業的忠誠度也更值得信賴。優秀員工願意重返企業，是他們對企業及企業文化的認同。摩托羅拉的回聘制度規定：如果人才離開公司90天內能夠回到公司