例項分析：從員工離職看企業如何成功招聘
案例：他為何閃電離職
小李是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業的物流管理經驗。而且業績突出，在業內享有盛名。
A公司是一家2003年10月註冊成立的
| 快速消費品生產和銷售企業。由於產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。 |
此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，於是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理。
人力資源部經理和總裁如釋重負。但是，三個星期以後，二人都意外地收到小李的辭呈。
經過多方面瞭解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級生產副總多次因意見不統一而發生衝突;(二)小李在A公司物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感;(三)小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展。
案例分析
小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在於A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急於聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。
具體表現在：
(一)從總體上說，失誤在一個“急”字
A公司急於聘到能人，導致招聘過於倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入瞭解。當公司一碰到優秀的物流管理人才小李，人力資源部經理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的， A公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者說小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對 A公司的實際情況缺乏深入瞭解，也沒有考慮自己能否適應。
(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配
這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對於處於初創期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。
表現在：
1.沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生衝突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”的孤獨感由此而生。
2.沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來說，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規範，小李能否適應確是應該考慮的問題。
(三)招聘準備不足
表現在：
1.沒有明確的選人標準。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急於招聘一個優秀的物流管理人才，而對於具體招聘一個什麼樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至於倉促做出錄用決策。
2.人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。A公司對於小李的評價只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特徵做出評價，同時也沒有對小李的勝任特徵、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。
(四)招聘流程上失誤
A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線上級生產副總沒有參加與招聘，也沒有徵求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因。
實現成功招聘應注意的問題
小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在於聘到人才，而在於聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面：
(一)聘到合適的人
首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命週期或企業的人力資源管理戰略制定。一般說來，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利於企業的發展壯大。所以，成長期的`企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：(1)擬聘人員的風格是否與主管相匹配;(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配;(3)擬聘人員能否適應企業現狀;(4)擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值觀是否與企業匹配等。
其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特徵(Competency)，比如，需要具備的技術知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等)以及個性特徵等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的物件。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以透過自傳資料、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才。
(二)合適地去聘人
首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入瞭解，在雙方相互瞭解的基礎上做出判斷和選擇。
其次，要制定合理的招聘流程，並按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試並發表意見，因為只有用人部門的負責人最瞭解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什麼樣的人，或者說，什麼樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要透過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。