中國醫藥流通模式探析市場營銷論文
醫藥流通業的現狀及傳統流通渠道分析
1、醫藥流通業的現狀
我國的醫藥流通領域的市場化改革起步於20世紀80年代，此前，藥品流通基本上屬於國有專營，各級醫藥公司經營藥品批發，負責藥品零售的藥店和醫院則必須統一從醫藥公司進貨，下屬的一、二、三級採購站均為國有制企業，這種4級批發模式造成了整個醫藥流通渠道的效率低下。而藥品按照國家計劃生產，統購統銷，價格上實行統一控制，分級管理。藥廠出來的產品到最終的消費，在我國往往有6-7個流通環節，結果造成無序競爭、過度競爭現象嚴重。而在國外的成熟市場，藥品流通環節一般為2-3個。環節繁多導致效率和效益的損失，目前全國醫藥商業平均流通費用率為12.56%，銷售利潤率小於1%。在美國醫藥批發商的銷售利潤率為1.5%，而其流通費用率僅為2.9%。據統計，我國已有15個省的醫藥商業企業連續3年出現彙總性虧損。加入WTO後，我國的醫藥分銷領域將受到來自國外企業更大的衝擊，因此，我國的醫藥流通業面臨著嚴峻的挑戰，落後的流通模式必須進行改革。
2、傳統的醫藥流通渠道
目前存在的渠道主要有：
藥品生產企業→藥品零售企業→消費者
↑
藥品生產企業→藥品批發企業→醫院藥房→臨床醫師→患者（消費者）
↓
藥品生產企業→藥品零售連鎖企業→藥品連鎖企業門店→消費者
藥品生產企業→醫院藥房→臨床醫師→患者（消費者）
其中存在的問題是：從商流的角度看，藥品出廠後大多需經過批發企業、零售（連鎖）企業或醫院藥房等多個環節才能到達消費者，多次商品所有權的轉移勢必要影響到藥品的流通速度，同時也增加了藥品的流通費用。從物流角度分析，這就是導致我國醫藥商業流通費用過高的根本原因。因此，醫藥流通業改革首先須進行流通模式的轉變。
醫藥流通模式探討
1、醫藥流通的簡單模式
從醫藥流通領域的發展來看，將來醫藥流通的模式應該是圖1所示：
這是一種最簡單的醫藥流通模式，其實，從物流的角度分析，這同樣是一種理想的醫藥物流模式。因為如果沒有配送中心的存在，那麼模型將變為圖2。
製造商/供應商
分銷商/家戶
如果存在物流配送中心的話，那麼模型可變為圖3。
製造商/供應商
分銷商/家戶
從圖2可以看出，物流配送開始從製造商/供應商到分銷商/客戶採用的是：一點到多點或多點到一點的.形式，這是物流配送系統的原始模型。原始模型演變為現代物流配送系統供應鏈的結構即：多點到一點再到多點的形式。由圖1轉變為圖2的理由主要有四：①提高了物流配送系統的敏捷化程度；②提高供應的保證程度，降低生產和流通企業的庫存成本；③為了簡化流通手續，提高物流系統效率和提高服務水平；④提高車輛等物流資源的利用率，降低物流成本，緩解城市交通擁擠狀況。
在此還需要特別指出的是物流中心、配送中心與物流配送中心三者之間的區別（見表1）。
從上述比較可以看出，物流中心和配送中心是不同的，按此分析，醫藥批發企業建立的應是物流中心，零售連鎖企業建立的應是配送中心。那麼，對於由物流中心和配送中心構成的物流網路可以統稱為物流配送中心。
2、醫藥流通模式的選擇與分析
從表1分析可以看出，要想建立一種理想的物流模式，關鍵的一個環節是――物流配送環節。從醫藥流通企業的角度講，需要解決的問題是：醫藥物流配送的功能應該由誰來承擔更有效？由誰來建設物流配送中心更合理？我們有以下幾種選擇：
（1）醫藥生產企業自辦物流，自建物流配送中心；
（2）零售連鎖企業自建配送中心，承擔本企業內部的物流配送功能；
（3）醫藥批發企業作為第三方物流服務提供商，建設物流配送中心；
（4）醫藥生產企業、批發企業、零售企業共同合建物流配送中心。
醫藥流通模式分析
（1）醫藥生產企業自建物流
經濟增長方式的轉變，要求物流業也向專業化方向發展；藥品市場的不斷擴大，也要求有一個完美的物流提供商為製藥企業服務。在這種形勢下，第三方物流興起，以集合眾多企業的物流業務，使自身資源得到充分利用，在一定程度上分擔企業自營物流的成本，降低物流總體費用。雖然第三方物流的市場前景看好，然而，從全國製藥行業來看，採用第三方物流方式的比例還比較低。主要原因是多數第三方物流企業為非專業藥品物流企業，或只能提供運輸、倉儲等部分服務，而客戶需要更多的綜合性服務，甚至包括非物流範疇的服務；而最有條件成為藥品專業物流企業的是醫藥商業公司，但其物流業尚處於發展之中。一方面供應不足，另一方面需求不旺，因此，許多大型的製藥企業自建物流網路，既為本企業服務，也為其他企業提供第三方物流服務從而獲取利潤。例如雙鶴藥業股份有限公司在北京通州開建了物流基地，預計在全國逐步建立八大物流基地，形成全國性的物流配送網路。但是，自建物流是需要有強大的經濟、技術實力作支撐的，而我國的製藥企業數量眾多而且規模偏小，資訊化水平普遍低，資本實力有限，所以除少數實力較強的大型製藥企業可以自建物流網路，其他大多數企業應利用現有的社會化“第三方物流”，不僅可以節約建設物流的鉅額資本投入，還可以使其集中精力發展企業的核心競爭力――產品的創新與市場的控制能力。
（2）零售連鎖企業自建配送中心
目前大部分國內的醫藥零售連鎖企業的發展，是在重組原有流通格局的基礎上進行的，還沒有能為連鎖藥店服務的社會化配送中心，同時，根據我國GSP及相關的政策規定，每個醫藥零售連鎖企業都必須由其總部建立只為本企業內部服務的配送中心。所以，每個連鎖藥店都不得不自建配送中心，而建設配送中心的投入很大，營運成本幾乎佔到連鎖藥店總部管理成本的50%以上，這就意味著連鎖企業將揹負沉重的經濟壓力。但從物流管理的角度看，完全沒有必要每個連鎖企業都自建配送中心，這是一種資源的浪費。
（3）醫藥批發企業承擔“第三方物流服務”
從上述對製藥企業和零售企業自建物流的分析可以看出，兩者雖然均可自行承擔起物流配送的任務，但是這需要企業具有較強的資金和技術實力做支援，而對於大多數的企業來說，並不具備這個條件。同時，企業若在物流建設上投入過多，也會影響其發展各自的核心競爭力，最終往往將導致企業喪失市場。因此，對大多數製藥企業和零售企業來說，最明智的選擇應該是根據自身的實際情況，合理利用“第三方”提供的物流服務。在醫藥流通領域，最有資格承擔藥品第三方物流服務的應是醫藥批發企業，尤其是大型的批發企業，它們在建設現代物流方面有很好的條件。具體表現在以下幾個方面：
①地域優勢。國內的大型醫藥批發企業一般都建設在交通便利的省會城市或地區，這就為發展物流配送中心提供了得天獨厚的便利條件。
②設施裝置優勢。為完成藥品批發職能，批發企業必然擁有大面積的土地，建設大量的倉庫，並且配備相當數量的汽車及其他倉儲、運輸、裝卸、搬運等機械裝置，同時還要有適合藥品運輸、儲存的特殊設施裝置。這些條件都是物流配送中心所必須具備的。
③專業技術優勢。長期的批發業務，培育了一大批具有豐富的採購、儲存、運輸管理經驗的專業技術隊伍。從現代經濟理論和資訊科技等方面加以再培訓，這支隊伍將會成為物流配送的骨幹力量。
④傳統的組織網路優勢。雖然改變了傳統的隸屬關係，但在幾十年的業務交往過程中，批發企業與生產企業之間、批發企業與批發企業之間、批發企業與零售企業之間，必然會形成一種較為密切相互信賴的關係，這也是物流配送網路建設的基礎。
基於以上優勢，批發企業在發展配送中心時，更易於開拓市場，提高並鞏固其配送商品的市場佔有率，並且透過擴大代理權實現契約化配送，逐步走向規範化、專業化。批發企業只要充分利用現有的品種、人員、倉儲、運輸、質量保證等資源優勢，實施流程再造，即可組建成大型的區域性物流中心，然後在此基礎上，整合、利用中小型批發企業和零售連鎖企業已有的配送網路，最後形成全國性的醫藥專用物流配送網路。
（4）醫藥生產企業、批發企業、零售企業共同組建物流配送中心
在由生產企業、批發企業、零售企業各自運營的物流配送中心內，物流業務是由廠商、流通批發商、零售商直接從事的，即他們在負責生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品物質流動或管理的事物，而且物流中心的基礎建設（如土地購買、設施建設等）和相關的投資都是由他們獨資進行。顯然，這種形式的物流配送中心在利益上表現為廠商、流通批發商或零售商能對商品流動、經營的全過程進行控制和管理，但問題是相應的成本較高，這不僅表現在建設成本高昂，而且也反映在管理費用居高不下。為了避免上述問題，興建物流配送中心時，可以採取由製藥企業、流通企業、零售企業共同組建，工作人員也由三方的人員共同組成，但基於醫藥流通企業具有發展物流中心的獨特優勢考慮，可以決定由醫藥流通企業的人員總體領導策劃。透過共同組建物流配送中心可對藥品進行整體的物流作業管理，不僅可以加快藥品的流通速度，提高醫藥流通效率，更重要的是透過整合物流管理，可以降低醫藥物流成本。
結論
本文透過對醫藥流通模式的探討得出：從物流的角度分析，理想的醫藥流通模式應是：藥廠→物流配送中心→零售終端。其中，物流配送中心起著連線上、下游企業的作用，產品從生產出廠經過物流配送網路直接到達銷售終端，商流即產品的所有權在物流配送環節可不發生轉移，這樣，就改變了過去流通環節過多的狀況，為流通業降費增效提供了有利的條件。
透過對醫藥流通物流的四種模式的分析得出：
（1）具有強大資金、技術實力的大型醫藥生產企業可以自建物流配送網路，發展第三方物流。但是對於大多數的生產企業來說，充分利用流通企業提供的物流服務才是明智的選擇。
（2）根據目前政策規定：零售連鎖企業的總部必須建立只為本企業服務的配送中心。但本人認為：儘管本規定可以對連鎖企業加強經營管理，但是從物流管理的角度看，這在一定程度上造成了物流資源的浪費。
（3）醫藥批發企業最具提供第三方物流的資格，最具發展物流配送中心的地域優勢、設施裝置優勢、專業技術優勢和傳統的組織網路優勢四大有利條件。只要充分利用現有的品種、人員、倉儲、運輸、質量保證等資源優勢，實施流程再造，發展物流中心，並透過整合、利用中小型批發企業和零售連鎖企業已有的配送網路，從而形成全國性的醫藥物流配送網路。
（4）興建物流配送中心可採取由生產企業、零售企業和批發企業共同組建，由批發企業實行總體管理的方式。這樣即有利於減少各方的物流投資和管理費用，又有利於發揮批發企業的物流優勢，同時透過共同投資，三方成為利益共同體，有利於進行物流供應鏈的管理。