產品從0到1的過程中,如何進行團隊建設與產品開發的宏觀把控
網際網路創業團隊從0到1建立一個產品是在所有維度都不存在的情況下，提出維度，確立維度，建設這個維度，為這個維度填充內容，各個維度彼此形成結構化有效連線，最後完整推出1.0。這個過程中，我遇到過的問題和思考總結梳理下來做個分享。
1、團隊組織建設
團隊成員聚在一起做產品，團隊本身也是一個產品。組織結構合適、團隊文化優秀的團隊能夠具備強大的戰鬥力，推動產品更加快速發展。正如好的產品不是自然產生的，好的團隊也需要設計和開發（建設），簡單的把人聚在一起，稱不上團隊。
1.1團隊組織結構
組織結構即團隊有哪些不同職責的成員，成員之間的組織關係。優秀的組織要求團隊具有合適（或不斷趨於合適）的團隊人員配置和人員層級配置。
如果哪個職位的人員過少，該工作必然會成為影響專案進度的瓶頸；職位人員過多的時候，很多的人沒有事情做，工作懶散，反過來影響整個團隊的奮鬥士氣，同樣不是好事情，甚至影響更惡劣。團隊成員工作的飽和程度需要建立合適的途徑反饋出來。透過反饋及時調整組織的人員配置（檢查一下，你的團隊是不是有足夠及時和有效的反饋？）。週報、日報等是最直接和容易想到的反饋途徑。
團隊人員需要具有合適的組織結構，才能實現制約和促進，形成建制和高效管理。核心成員高度優秀，溝通成本很低的情況下，不必考慮這個問題；但是招聘聚集過來的團隊，人和人之間的差別較大，這個問題就很重要。扁平的組織結構真的適合創業型團隊嗎？答案並不一定是。
如果成員只是做一份工作的心態，並不是一起創業的心態，那麼扁平就是放縱。
如果成員並沒有足夠能力可以獨擋一面，扁平給團隊會留下缺口。
如果團隊沒有領導力核心，每個人的意見都能自由伸張，那麼就別想高效率做事情。某種程度上，堅持的堅定程度比堅持的是非還要重要。例如：很多時候所有的方法都能解決事情，只是路徑不同而已，然而事情做不成。這是因為沒有一種方法被普遍贊同，並順利執行。大的組織如是，10個人的組織也是如此。
建議：
嚴格堅持健全組織成員結構，克服資金困難，也要搭建全。
堅持對團隊成員工作飽和度的監控，不放縱觀察。建立例行的飽和度監控制度。
即使小團隊也要堅持嚴格的組織層次結構。可以廣泛發表意見，絕對不允許沒有拍板的核心角色。絕對不允許組織層次混亂，任意調整傳達下去的任務。
1.2團隊組織文化紀律
10個人的團隊，能做成非常有效的產品；100個人的團隊，做的東西依然很爛；100個人的團隊做出好的東西來了，但是，其實只是那10個人就能做成，其餘90個人都是在打醬油。團隊不在大小，在是否優秀。優秀的團隊肯定是有自己優秀的文化和紀律。如果團隊不優秀，那就需要不斷探索和試驗，直到建立了合適的文化紀律為止。
組織文化紀律是比較虛的東西，正因為如此，不被人們看到和重視。其實不然。真的不然。很難想象一個每天都遲到的團隊，能做出好產品。很難想象一個品控不嚴格的團隊能做出好產品。團隊如同一個人：勤奮、努力、刻苦嚴格的'人才能學習成績好，反之，學習成績不會好。組織文化紀律就是描述這個團隊是否具備這樣的品質。
建議：
1.團隊一定培養和塑造嚴格的品質。
團隊紀律要嚴格，團隊對產品和工作的要求要嚴格。嚴格能保證產品品質好，嚴格能保證團隊不鬆散、戰鬥力強，嚴格同時是對每個團隊成員的精神塑造。在這裡學會了嚴格，終身受益，學會了懶散，也影響今後的職業生涯。回想一下，高中的時候，遇到嚴厲的班主任，是一生的幸福；工作的時候，遇到一個嚴厲的領導，是一生的幸福。
2.團隊要要求工作精確且務實。
工作不是僅僅要做什麼事情，而是要在確定的時間做到確定的結果。對待結果一定不能模糊，一定要追求精確。如果結果模糊的話，那麼過程就是奔著模糊而去，肯定是無法保證結果的。久而久之，就累計了很多不夠，無法挽救。每週的工作要有精確的目標，每個階段要有精確的目標。如果現在決定不了太遠，那就對目標拆分，對近期有精確的目標，太遠的不可確定的事情保留精確的觀察。總之，不能放任、失控，不能模糊。對於可控的一定要精確務實；對於不可控的要拆分。
3.團隊追求步驟小而美 、步驟清晰、控制力強。
不要總是失控。團隊面對大的問題，沒有清晰的節奏，不僅困難的事情會失控，簡單的事情也做不好。所以，一定要培養合作方式，控制步伐，步子萬萬不可貪大，一定要小、穩且清晰。紅軍戰鬥的時候，如果直接攻打大城市成功的機率最多50%，攻打農村，成功的機率就是100%。明確拆分；明確小、穩、清晰的節奏步伐。
4.建立團隊座標系。
團隊工作效率的評估座標。團隊的工作評估，需要有座標，不能不評好壞。如果沒有好壞，就不會有努力的動力，而不努力的壓力。
做事方法座標。團隊做專案也要堅持沿著河岸走，不能任意做事情。堅持有源頭行動。所有的創新都是要建立在走別人路的基礎之上，否則創新成功都是偶然的，偶然的東西就不是值得追求的。
1.3團隊組織運動
團隊的合作方式是需要不斷變化和發展的。但是，這種發展並不是自然發生的。如果不能人為的例行的刺激團隊變化，團隊就會停滯原來的狀態，直到受到侵略。所以，團隊需要不斷刺激改變，例行改變。
建議：
建立短期的激勵制度。成員行動立馬能夠獲得反饋，即使激勵很微弱，也足以刺激到成員。畢竟可能他的改變也只是舉手一樣簡單。
建立例行反思的制度。這其實是團隊品質監控的工具。就像紅軍的整風運動中批評和自我批評似的，例行腦暴或者月度總結，強迫反思和麵對團隊存在的問題，並強迫提出這些問題，理清維度，並針對性刻意改變這些問題。
不斷和外面接觸，不斷引入外面的刺激。來誘發團隊對自身的思考。這一定要是例行的，必須是例行的才有價值。
總體來講，上述就是闡述了，對團隊這種產品，需要建立控制而不是失控，更不應該放縱不管。
2、產品設計開發需要直面的問題
從0到1設計和開發一款網際網路產品，專案時間、產品品質和當初的規劃相比，很容易失控。為什麼會失控呢（還是剛開始就沒有考慮到要完美把控）？過程存在哪些問題？這些問題如何面對和解決？
我總結這個過程的問題主要體現在產品描述、嚴格&規範化、步驟&範圍、人力資源&團隊合作、產品方法論幾個方面。
2.1產品描述
產品描述包括產品原型、設計稿、prd和產品專案管理文件。產品描述不全和不充分的情況下，產品開發是模糊的，品質和時間把控也是模糊的，這樣從開始就造成了產品失控。
創業團隊因為專案時間和資源有限，產品的描述往往要麼從簡，要麼漏掉，要麼妥協讓研發人員自己定義和描述某些產品細節。這往往存在巨大風險。但是，現實擺在眼前，有時候不得不這樣做。不過，團隊還是需要多考慮努力克服這些資源的問題保證描述充分，而不是妥協資源，縮減描述。
建議：
每個產品的產品描述需要有完整且清晰的產品文件。
影響產品描述完整性和清晰性的主要因素是時間和人力資源上的問題，這種情況下，最好的處理方式是透過拆分需求、減少本期需求，增加資源解決，而不是妥協資源、減少描述去開發。
2.2嚴格&規範化
產品描述不齊備的情況下啟動開發其實也是專案管理不嚴格和不規範的表現。產品的嚴格和規範化要求表現在：產品描述的完整規範、產品時間和資源成本評估的科學詳細、產品時間步驟規劃具體詳細、產品品質把控嚴格要求、產品專案管理制度嚴格。
產品無法落實嚴格的原因同樣在於資源限制、團隊文化缺乏嚴格要素等原因。
嚴格的意義：
產品嚴格要求才能保證產品品質。產品嚴格要求是好產品的必要條件。
產品嚴格要求是產品做好的一個文化資源，這個資源和資金、技術資源一樣重要，只是它是無形的。
產品嚴格要求需要供應鏈的支援。如果供應鏈不足支援嚴格要求，要麼降低要求（導致降低品質），要麼因此衝突無法執行專案，要麼拆分任務、階段保證品質。因此如果供應鏈不足以滿足嚴格要求的情況下，需要重新評估資源和任務的匹配程度，降低要求還是降低任務量或者增加資源。
好產品的誕生是萬事具備的結果。資金、技術這些有型的資源和嚴格品控這個無形的資源缺一不可。如果，不能同時具備，專案失敗也就並不可惜了。
建議：
寧可從小處做金子，也不圖大做豆腐。再小的老鷹也足夠兇猛。一旦開了不嚴格的先河，產品品控嚴格的文化還能補上來嗎？
建立產品嚴格把控的監控器、反饋途徑。比如反思例會等。
在資源和品質的權衡上：品質儘量不妥協，資源儘量實現增加；或者品質不妥協，資源不增加，步驟化減少本期需求。
2.3步驟&範圍
面對一個大的任務，如果沒有可監控的步驟，清晰描述的產品範圍，長短中期明確的時間點和任務邊界，那麼這種專案管理是失控的。從一開始就有偏離，最後怎麼能夠保證品質和時間規劃呢。
我們要拆分需要解決的問題。
明確我們是要長期解決掉這所有的問題
明確是一步步解決不是混沌在一起解決。
我們要拆分我們的產品。
明確是要做出一套完備的產品體系。
明確建設這個體系的時間不是一下子，而是一年兩年。每20天或者30天完成一個最小的獨立需求。
我們面對大任務的架構認知和拆分方式也不是一下子完成的，是不斷步驟推進的。
建議：
精確評估任務的體量。是要精確評估而不是簡單評估。不能得到精確評估結果的任務也是對此任務精確評估後的判斷。
產品開發節奏不能亂掉，不亂的前提是有精確的步驟和範圍控制。做到產品開發的步驟和每個步驟下的產品範圍、時間控制、品質控制是精確的不是失控的、模糊的。
這個也和團隊資源緊密相連。資源無法補充的情況下， 只能縮小範圍保證步驟，什麼是合適的步驟呢？我認為當你足夠自信能保質按時完成才是。對於不好評估的，也可拆分步驟，並按節點監控。
MVP的實施。為什麼不能實際有效執行MVP？
Mvp有效實施的前提是你對大方向有清晰的認知，越清晰，mvp越容易實現。闡述越清晰，團隊成員越支援。否則會出現來自自身懷疑和來自團隊的否定。然而，大方向的認知同樣不是一蹴而就的，這就需要你權衡mvp和大方向之間的進退了。
mvp的實施需要你能把模組完整地獨立出來。否則沒用的。
資源限制的情況下，對mvp的嚴格堅持的態度也是受到限制的。
2.4人力資源&團隊合作
對創業型團隊，怎樣的人力資源配置是合適的呢？結合產品角色，我的看法如下。
產品角色是公司的重要角色，承擔了公司產品的定義和設計。決定了團隊選擇哪條路去走一樣，選擇意義其實大於走路。
產品角色不是一定產品經理在做。公司的ceo，cto，ui，甚至研發在某個階段都是充當了產品角色。而獨立的產品經理是讓產品這個工作更體系化和規範化。在團隊其他成員不能充分支援（或者說是協作）產品經理面對產品問題的時候，公司產品角色的人力資源就是瓶頸狀態。反之，產品角色就是富足的狀態。不能簡單的以創業型公司一般需要幾個產品經理來定義公司產品角色的人資狀態。
建議：
產品角色至關重要，至少在不涉及到需要核心技術壁壘的情況下是這個樣子的，甚至有些公司設計外的製作工作採用外包，只要把產品定義和把控足夠充分就好了。所以，公司一定要注意把重點搭建一個具備強大戰鬥力的產品團隊作為自己的核心戰略。千萬不要以為，產品角色可以由其他人代替執行，就忽略了產品團隊的建設。
產品角色最好有專門的產品團隊來做。保證專業化，避免由於任務交錯、責任不明導致的產品嚴格文化方面障礙。
2.5產品方法論
我們都有這樣的經驗，如果一件事情做過一遍了，那麼第二次會簡單很多；如果做過10遍了，那麼下一次會輕車熟路。這是因為，經歷的過程，就是掌握了方法，有方法才有結果，而不是有努力就有結果。即使我們沒有把方法總結到文字上，依然掌握了充分的方法來cover我們面對的問題。
面對新鮮的專案，我們註定要遇到這個領域所有的問題。我們註定要選擇所有這個領域所有的選擇，一個都逃不掉。充分參照競品是最好的方法論。為什麼不站在別人已搭建的基礎之上去繼續搭建，而要從0開始呢？
脫離競品開發的原因就以下幾點：
並沒有清晰的面對“我們要解決什麼問題”這件事情。我們要解決的問題一旦清晰了，解決的辦法最好是有人能幫你解決，而不是自己解決。競品就是最好的幫手。但是，如果你沒有清晰地明確我們的目標是：解決我們想解決的這個這個問題，而是把我們的目標當作是：要做一個什麼產品。那麼沒有什麼幫手可以幫到你。因為產品只能自己做，問題才能別人幫。
並沒有清晰認知參照競品的核心優勢。競品實際上就是替你嘗試以那種方式先解決這個問題。那種方式你其實也需要嘗試的，只是有人已經替你做了，那種做和你自己去做效果一致。
不能充分信賴競品。如果你能完全信賴競品去面對問題，只要做到充分了解了競品，集合了競品的優點，你的產品最起碼是行業領先的，再稍稍創新就很不錯了。當然，重新分信賴競品不是完全依賴競品。
另外提一個問題，競品分析為什麼比較慢呢？
對一個陌生的領域，陌生的網站庖丁解牛，時間成本是必然的。而如果要熟悉一個行業，那麼至少需要你對行業前三名和兩名後面的公司進行詳細的調研，你才能對這個行業的基本架構有比較立體的認知。
這種工作屬於打基礎的工作。調研越充分，其實你越能避免行業生存必然遇到的問題。與其自己去和自己的無知較勁，不如努力去站在行業巨人的肩上。你的目標就是爬到巨人的肩上，僅此而已。競品調研就是讓自己努力爬到巨人的肩上。
另外一個產品方法論：保持嚴格不失控。這是無論在產品和團隊都必須面對和同樣面對的問題。
保持嚴格的產品觀念，所有的事情都會嚴格，都不會隨意，一旦隨意了，就嚴格打擊，那麼產品只能朝著嚴格的方向發展了。
網際網路產品和傳統產品雖然形式不一樣，但是背後的道理是一樣的。其誕生和發展的哲學也可以從一個產品傳遞到另外一個產品。接下來，我還會不斷總結更新實際這個過程中遇到的更多問題和這些問題背後的道理。
標籤： 從０到１ 團隊建設 經驗分享