「崗位評價與薪酬福利設計」有效薪酬判斷中的管理思路
【關鍵詞】激勵機制管理
B公司是國內一家很知名企業，有超過300人的研發團隊。2011年，幾個年輕人張超、劉利、王成從不同的學校畢業後，幾乎同時進入公司的北京研發中心。3人都是計算機相關專業畢業。張超被分配到測試組、劉利被分配到開發組、王成被分配到需求組。一年之後三人都被提升為組長，工資由剛進公司時的底薪4500元，漲到基本薪水5500元。整體而言，薪水與行業水平相比偏低，3個人都有了加薪的意願。人力資源經理趙廣才代表公司分別與他們進行了溝通，在此之前趙已對三人的情況做出分析並制定了方案。
不予加薪、“被”辭職
談判伊始，張超直截了當地提出了加薪：“現在我的工作辛苦、專案壓力大，薪水卻只是同業平均水平的一半。我要求漲工資。至少每月1萬。否則，勞動合同下月到期，我就不準備再續簽了。以我的實力，肯定能找到合適的工作。不過，我還是希望……”
“請等一下。”趙廣才直接拿起電話打給研發總監何力，“何總嗎?張超合同下月到期，他不準備續簽了。是否有工作需要交接?何時可以給他辦理離職手續?”得到技術總監本週即可安排離職的答覆後，趙轉向張超：“非常感謝您的意見，我會請HR專員協助您請儘快做好工作交接……”
張超日常表現能力平平並非不可替代，此次提拔公司是考慮到其在工作中表現比較穩定，已經有“破格提拔”的味道。趙廣才與研發總監進行過深入溝通，如果他不能認清自己的能力和在公司所處的位置可以直接勸退。所以張超在提及不續簽勞動合同的想法時馬上得到了答覆。
剖析薪酬中的負激勵
員工要求加薪有時是處於對自己水平過高估計，或者是不能準確判斷自己的勞動力市場價值，此時多半公司已經支付此員工市場水平的薪酬，但是仍然不能滿足員工。此時同意加薪請求其他同時會紛紛效法，爭取本不應該得的利益。加薪不但沒有讓大家更努力地工作，反而起到了“負激勵”的效果。
此時只留認可公司價值觀的人，否則能力再大不為公司所用仍然不能做出自己應有的貢獻。薪酬激勵也應該更傾向於與公司價值觀相同的員工。畢竟，上下同欲者勝。
加薪成功、稍後辭退
劉利與完全沒做好準備的張超不同，在拿到1家公司的OFFER和2個公司明確意向後才約HR面談提出自己的加薪要求月薪漲到9000元。
李廣才表示公司認可其能力，但無法滿足劉利提出的要求，希望他再多考慮一下。一來，公司還有很多其它補助，需要綜合評價薪資收入。二來，作為重點培養對像，公司是很重視劉利的。
劉利隨即提出：“我目前的能力與收入相比偏低，至於各種補助並不是穩定收入的一部分。現在有一家公司希望我加盟，薪水11000元/月，福利也比較齊全。但是，我對公司還是很有感情的，希望留下。請注意，我現在負責公司兩個最重要的專案。所以……”
考慮再三，公司完全滿足了劉利的加薪請求。與此同時，還很快招聘了兩個組長分擔他的“沉重工作”。在合同到期時，劉利沒有接到續約的通知，黯然離開了公司。
公司能認可員工的能力，但是不能接受要挾。因此趙廣才雖然同意了劉利的加薪要求，但馬上就開始找人接替他的工作。畢竟，有第一次就會有第二次。加薪應該是公司對員工能力提升的一種肯定，而非被要挾後的無奈決定。歷史上的例子也很多，韓信在劉邦被圍時要求封自己為王，當時的遂所願，但是在漢朝統一天下之後則被誅、夷三族。
剖析薪酬中的零激勵
有時員工加薪後，認為是自己水平提高後的理所應當，此時激勵就失去了效果，成為零激勵。分析之後，我們不難發現，HR的策略應該是及時甚至儘早肯定員工的成長，並讓其明確成長與公司的培養密不可分。讓員工明白加薪是公司對自己的認可和肯定。
結合考核、客觀評價
第三位同事王成看到一些和自己同時進公司的同事，在跳槽去其它公司後薪水大漲，心裡也很不平衡，也曾想過向公司提要求加薪，可由於自己性格內向，總是感覺不好意思，而且王成相信領導會注意到自己做的.貢獻，於是找到趙廣才溝通。
趙廣才瞭解王成的想法之後，拿出一份績效評價表，當面指出王需要改進的三個地方，並表示“公司確實看到了你的成長，但是仍然離我們的要求比較遠。年輕人也許更應該看中公司提供的鍛鍊機會。假以時日，你的成長被公司所認可，加薪是水到渠成的事情。”
在領導和HR的鼓勵下，王成決定留下繼續努力……半年之後，他在專案中證明了自己的實力，薪水隨即被提升2級。
正激勵和負激勵作為激勵的兩種方式，各自有自身的特點，企業在選取正激勵，負激勵手段時，華恆智信的高階人力資源諮詢師付文豔老師建議應當注意以下問題：
1誠信地實施正激勵
企業的領導者，管理者，以及正激勵的實施者首先要以身作則，要具備誠信。在實施正激勵的過程中遵循透明，公開，公正原則，所使用的正激勵的方法，方式應當合理有效。對於員工的積極評價和承諾，應當切實地履行，這樣，正激勵才能達到滿意的效果，獲得員工的認可，提高員工的工作熱情。
2實施負激勵，管理者要以身作則
負激勵是被動性的激勵，是透過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止。但在考慮實施負激勵之前，要認真的評估負激勵是否會達到效果，對於員工，部門其他人員等會產生什麼影響，負激勵的影響往往不只是透過金錢衡量出來，對於員工的心理也會產生影響，當由於管理者同樣存在過錯而導致工作失誤時，要真誠地與員工共同承擔責任，讓員工心服口服。要正確把握負激勵的度，否則可能會打擊員工計程車氣，反而達不到預想的結果。