最值得HR去拓展的三大招聘渠道
作為缺少品牌實力、薪酬競爭力和規模等優勢的中小企業，只採用常規的傳統招聘渠道是無法與大企業抗衡的，必須劍走偏鋒，開拓不同尋常路。
在當前人才競爭白熱化的市場環境下，搶到人才，就是搶到了企業的發展機會，否則如果公司的發展戰略目標因為人才不到位而受到影響，就是人力資源管理者的失職。
記得幾年前筆者在一家企業做招聘專員，那是新年開工的第一天晚上，公司總經理(大股東)親自給筆者打來電話：“阿發，現在人才招聘的情況怎樣?如果幾個主要的崗位人選不能及時到位，那時研發總監、營銷總監們就會將其業績目標無法完成的責任歸究到你們人力資源部招聘不力。這對我們公司的影響可就太大了!”總經理的電話讓筆者一夜無法入眠。
企業採用的常規招聘渠道通常包括人才市場現場招聘、勞務派遣、校園招聘、人才中介、網路招聘、報刊招聘、獵頭等，但對於中小企業來說，由於企業自身在品牌知名度、薪酬競爭力、企業規模等方面的天然弱勢，無法與大企業同臺競爭、正面交鋒，所以經常就會出現各種常規招聘渠道都用過後，招聘效果仍不理想的情況。
那麼在常規的招聘渠道不能滿足企業人力資源需求的情況下，又該怎樣做好招聘呢?筆者結合十多年來做招聘的經驗，總結了一些招聘渠道拓展方面的心得，在此主要介紹其中的三種：內部伯樂、面試者回爐、關注離職員工。
內部伯樂獎，提升員工推薦人才的積極性
當傳統的外部公開招聘難以奏效時，千萬不要忘記還有一種渠道叫內部員工推薦。為了提高員工舉薦人才的積極性，企業可以制定相應的激勵措施，比如設立“伯樂獎”，對推薦不同級別型別的員工給予不同數額的獎勵。例如當時筆者所在公司規定，凡是公司員工推薦人才成功入職者，將分兩次給予規定的伯樂獎，在成功錄用時給予40%的獎勵，當被介紹的員工順利過試用期轉正的當天則發放其餘60%的伯樂獎，不同崗位的推薦獎勵如下：
1.介紹經理、首席設計師或以上人員入職，伯樂獎為4000元/人次;
2.介紹主管、主設計師或以上人員入職，伯樂獎為3000元/人次;
3.介紹專員、設計師級別人員入職，伯樂獎為2000元/人次;
4.介紹其他員工入職，獎勵1000元/人次;
5.年度(以自然年度為單位)內介紹入職且透過試用期的總人數超過3A，對伯樂加獎500元/人;介紹入職人數超過5人，加獎i000元/人;
6.對年度內介紹員工成功透過試用期人數最多(不低於3人)者，設“最佳伯樂獎”，額外獎勵4000元。
透過內部員工介紹給予實質性的現金獎勵，在一定的時間內確實能讓員工受惠並能較好地提升招聘的效果。因為透過內部員工介紹入職的人員，往往是在對公司的諸多方面有更多瞭解，進而有更多認同的前提下才加入的，所以其穩定性要比社會上招聘來的人員高很多。而且，在公司設立伯樂獎，對於員工而言是一種信任，也是一種壓力。如果操作得當，對於內部的伯樂能形成良性迴圈，他們也會主動承擔起幫帶新人的帶頭作用，積極宣傳企業的正面文化，幫新人儘快建起對公司的信任並融入公司。另外，內部推薦屬於熟人介紹，客觀上規避了中小企業在人才競爭市場上因知名度不足等而被人忽視漏過的風險，可以說錯開了與大企業的正面交鋒，增大了與人才合作的機會。
筆者最初做出這個方案時，老闆認為成本過高，不太同意，但後來經過筆者分析後卻發現，內部伯樂其實是一種更為節省費用且有效的渠道。目前市場上獵頭收取的費用一般是年薪的20%一30%，中高層崗位平均年薪按20萬元計算，獵頭招聘一名中高層崗位的費用在4萬至6萬元;中基層崗位的年薪按8萬元計算，所需獵頭費在1.2萬至1.5萬元;綜合過往曾支付的獵頭費用，平均約為2萬元/人。
而按照伯樂獎，每成功入職一名員工的獎勵費用平均在2500元，即獵頭介紹1名員工入職的費用相當於內部伯樂介紹8名員工入職。這是可以直接量化的資料，而隱性的成本可能會更大。因為獵頭為了成功促成自己的生意，往往會向求職者過分誇大用人單位的優點，同時也會向用人單位過分誇大求職者的能力。而這樣的過程，會使得用人單位與人才之間存在一定的'錯覺及資訊不對稱的情況，也易導致獵頭介紹的人才在企業難以長久呆下去，有時甚至連蜜月期(試用期)都不能透過。頻繁換人的隱性成本雖較難評估和量化，但顯然是非常大的;而透過內部伯樂引進的人才，則因為穩定性高而基本上不會產生這種隱性的成本，或者說相對要低很多。
面試者回爐，讓一面之交的求職者成為你的儲備資源
對於企業的招聘人員來說，要懂得不放棄每一個可能的機會，凡是來公司參加過面試的人，無論什麼原因未被錄用者，都需為其建立電子檔案，列入公司的人才儲備庫，並進行定期的回訪。特別是在春節、元宵、端午、國慶、中秋、聖誕、元旦等重要節日裡都要利用公司的簡訊平臺群發祝福簡訊。
對於當初有意向的人才，僅因為公司的崗位設定有限而未能入職者，除了在節假日進行的群發簡訊之外，還要在平常定期進行跟蹤，儘可能瞭解他們的工作現狀，並將其作為崗位空缺時第一可能的人選。例如：前段時間公司需要招聘一名物流經理，有三位人才進入最後的複試。其中曾先生和張先生都非常優秀，但因公司物流經理崗位只設一名，所以只能優先選用了曾先生。張先生儘管未被錄用，但他對公司的認同度仍然很高，所以公司人力資源經理和筆者與其一直保持著良好的溝通。曾先生入職後表現得也非常出色，可是天不順人意，他入職半年多後突然生病，並需要進行休息調養。後經協商，曾先生提出離職回老家休養。這時，筆者第一時間就想到了張先生，而老闆對張先生也很認同，因此第二次招聘基本沒花什麼財力和時間成本就達到了公司的人才引進需求。
還有一個例子是這樣的：丁先生應聘公司的首席設計師，經過兩輪面試，彼此都留下了良好的影響，最後卻因薪資的結構方式等原因未能成功合作。但丁先生在公司的幾次簡訊祝福之後，對公司的文化認同度越來越高。半年後給公司打來電話，成功介紹他的師弟吳先生過來應聘設計師，目前吳先生在公司已工作兩年多，並已升任為主力設計師，負責公司女裝產品的主導系列的開發。
由上述案例可見，面試者回爐是一個非常值得重視的招聘渠道。那麼，對於面試者回爐的管理該如何具體操作呢?筆者的經驗為：第一，對所有來面試過的人才，無論什麼原因，在公司劃定的節日來臨之際，招聘專員均需透過公司的簡訊平臺對他們群發祝福簡訊。第二，對於基層員工(含專員級)有意向的人才，由招聘專員進行定期的互動，例如打電話、發郵件、QQ留言等進行交流。第三，對於主管、經理層(含主設計類)有意向的人才，由人力資源經理進行定期的互動，並瞭解其實時的工作動態。第四，對於部分崗位的經理、總監、副總經理層有意向的人才，由人力資源總監進行定期的互動，並瞭解其實時工作動態;特別對於總監、副總經理層級的人才，還要在公司重要活動時(如中秋晚會、新春晚會、新品釋出會等)均邀請其參加。
人走茶不涼，人情味讓好馬頻頻回首
鐵打的營盤(公司)，流水的兵(員工)。無論是因為主動還是被動的原因終止了勞動關係，站在職業的角度都應予以理解和包容，特別是從事人力資源的工作者，更要中立、客觀、平和地看待“人來人往”，並在人力資源工作中，對於無論是什麼原因沒有繼續合作的員工(因道德、人品等嚴重問題而被辭退的員工除外，下同)，都保持適時的互動。
與來參加面試過的人員一樣，所有離職的員工在節日來臨之際，都會由人力資源專員利用公司的簡訊平臺發祝福簡訊，並感謝其曾經在公司所做出的努力與付出(哪怕是隻入職一天就離職的員工也要發簡訊)。與離職員工的互動要求及流程，與來面試而未被錄用者一樣。而每逢公司的重要活動，同樣會邀請總監或副總經理級以上的離職人員回公司參加，並贈送有公司LOGO的小禮品。
對於離職員工再引進的機率雖然相對較少，但透過多次正面的溝通與宣傳，會漸漸地消除他們對公司消積的印象，更多地想到公司的好處。畢竟公司的發展壯大，對於曾經在此工作過的同事來說也是一件增光添彩的事情。所以，在必要時他們也會向老東家主動推薦人才。比如，因工作需要，筆者曾親自與公司的一位市場總監朱先生談終止勞動關係。朱先生最初對公司辭退他非常不理解，且要求公司進行賠償。在筆者與他進行了近兩個小時的職業發展分析後，朱先生最終接受了公司的決定和我的建議，並與我一直保持著良好的關係。約一年後，朱先生打電話過來詢問公司的招聘情況，併成功介紹了一位零售經理和一位設計師到公司工作。
除了要求人力資源部保持與離職員工的互動之外，筆者給招聘專員、人力資源經理也安排了明確的工作指標。即在每年度內，每10位互動的離職人員中，至少需要介紹1位新員工入職。否則視為跟進工作不到位，對公司招聘文化理念的推廣力度不夠，列入年度的考核範疇。
透過公司的簡訊平臺，每發1條簡訊只需花0.06元，一年下來的現金支出通常不超過1000元，但這一舉措卻能給公司帶來了可觀的招聘效果。統計2011 年透過曾來面試過員工的介紹，與離職員工的介紹而入職的新員工共有7位，而這7位員工在崗位上發揮的價值與其穩定性都非常令公司滿意。因此，以上3種招聘渠道的建設與維護，可謂是小成本大回報。它不僅具備招聘的功能，更重要的是能推廣公司正向的企業文化，從而正面激勵內部與社會人才對企業的向心力。
荀子曰：“不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。”同理，中小企業招聘，不是在招聘的旺季去跟知名大企業硬碰硬，更不是在人才緊缺時忙亂和狂抓，而在於平時做好招聘人脈的積累，加強與可能獵取人才的交流與溝通，不僅能提高工作效率，更利於公司僱主品牌的建設。
無論是因為主動還是被動的原因終止了勞動關係，站在職業的角度都應予以理解和包容，特別是人力資源工作者，更要中立、客觀、平和地看待“人來人往”，並與其保持適時的互動。
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