中國人力資源新趨勢
優秀的人力資源工作者需要非常強的綜合素質，要從思想和觀念上對人力資源管理的發展趨勢有所認識，才能在今後的實踐中逐步適應和推行。
在06年，個人在 “中國十大管理實踐”會議上為2006年人力資源管理的重點和特點做了如下總結：2006年度的“十大管理實踐”有四項人力資源管理領域的創新性實踐入選，包括：僱主形象管理、關鍵人才管理、情商管理和組織變革。那麼，2007年中國企業人力資源管理在總體上預計將會呈現這樣幾大趨勢：
首先，人力資源管理部門進一步由傳統人事部門向戰略支援部門轉變，HR則由支援性角色向諮詢性角色轉變。HR在企業中將更多地扮演顧問角色，支援企業的決策層和直線經理的工作。其次，人力資源管理將突破傳統意義上的企業邊界與地理邊界，工作邊界開始從清晰到模糊，從封閉走向開放，更多地考慮內外部人力資源的整合利用，這要求管理者和全體員工心理與行為的徹底思想革命、觀念更新與理念提升。最後，人力資源管理的數字化和工具化趨勢。隨著企業的發展，人力資源管理必然會遭遇“瓶頸”。透過高效的人力資源管理工具和數字化工具提升人力資源管理的效率也是未來的趨勢之一。
具體來看，中國企業人力資源管理工作在新的一年將呈現以下幾方面的發展趨勢：
與企業發展戰略相結合的
人力資源規劃
人生需要規劃，企業亦然。好的人力資源規劃，是企業在激烈市場競爭中贏取優勢的重要前提。國務院發展研究中心對我國企業的人力資源管理調查報告《中國人力資源發展報告轉型中國企業人力資源管理》中表明：多數企業人力資源管理制度主要關注技術和操作層面，缺乏與企業發展戰略相結合的人力資源規劃和員工職業生涯規劃。人力資源規劃是人力資源管理其他職能活動的基礎，其戰略性價值是使企業戰略落地，為其他人力資源管理職能活動提供明確的發展方向。透過人力資源規劃，實現人與職位的動態有效配置，避免人才浪費;形成人才梯隊，為組織未來戰略發展所需的人力資源做適當的儲備，並對緊缺人力資源發出引進與培訓預警。
人力資源管理的
專業化分工趨勢愈加明顯
企業人力資源管理上的分工是整合基礎上的有效分工。隨著全球競爭的加劇和資訊科技的應用，人力資源管理分工趨勢明顯，主要體現在兩個方面：一是內部分工;二是外部分工。分工有利於提高效率，但當其達到一定程度時，又需要整合。整合可以使人力資源工作更好地支援企業發展，從根本上提高管理效率，而同時又為分工提供了好的基礎。內部分工，意味著企業人力資源管理專業化要求越來越高，與各部門之間的協調配合要求更高。外部分工，意味著用有限的能力支配更多的資源。在這個層面上，有很多創新的工作可以讓企業的人力資源管理加以模仿，增強企業的核心競爭力。如，IBM把企業的創新設計分解，透過網際網路釋出讓更多人參與到企業設計中;歐萊雅在高校MBA中開展商業設計大賽，也是全球人力資源的整合利用，企業透過大賽獲得很多有價值的商業思想和優秀人才。這些都是現代優秀人力資源管理者應該考慮和創新的地方。
最典型的外部分工是人力資源部分模組的外包。未來的人力資源部門將完全專注於戰略性工作，由顧問、人力資源系統設計者和執行者擬定人力資源策略，而其他事務性工作，則交給外包服務提供商來執行。目前，中國已經誕生了很多卓越的人力資源外包公司和管理諮詢公司。人力資源外包的有效性和企業商業秘密的保護等問題也已擺在了人力資源工作者的案頭。外包沒有定式，需要根據企業實際來設定，不要盲目外包。
提升職業素養
隨著資訊科技的發展，知識型員工的增加，企業與員工之間委託代理關係中的監控成本越來越高。如果單純從才與德的角度來評價員工，有才無德的員工被認為是企業最危險的員工，他們的存在將為企業帶來極大的風險。員工是否為企業創造價值，發揮自身潛能，除激勵之外，更多地將依賴於他們的職業素養。美國管理學家藍斯登提出以下原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則在下來時就可能會滑倒。這便是職業素養的體現。很多企業已經意識到這一問題，並在培訓中把員工“職業素養”的培訓作為必選課程之一。
應對人才短缺與接班人培養
我們經常聽到企業管理者感嘆人才短缺。人才短缺問題是企業普遍存在的問題關鍵時刻找不到合適的人選。應對人才短缺問題，首先，要端正用人觀念，不同地區企業的人才戰略必須考慮本地區的實際條件，不能一味追求“人才高消費”。國務院發展研究中心對我國企業的人力資源管理調查表明：外資企業中，高中以下學歷的人員比例最大。因此，企業應因地制宜，根據實際情況，做好人力資源的管理與開發工作，充分挖掘人才潛能。否則，即使吸引到人才也往往留不住人才。其次，把人才接續問題作為企業管理的重點加以長期規劃，對企業關鍵人才要注重平時的積累。一個人才要適應崗位的需要，必須在企業中經過一段時間的培養與鍛鍊。從這個角度來說，應對人才短缺，外部要在招聘上下工夫，內部要做好接班人計劃。
目前，中國企業中接班人的選拔往往是根據員工在之前職位中的表現來進行選拔的，並沒有考慮到其對管理工作的準備程度。管理者常常在幾乎沒有準備的情況下被推上管理崗位，這一點在企業自身經營發生突變時體現的尤為明顯。接班人計劃是企業內部的人才培養與提拔過程，即透過內部提升的方式系統有效地獲取組織人力資源。這種方式最為理想，但卻是長期的、系統的工程。該計劃的重點是，事先為關鍵職位挑選後備人才，並制定出一系列工作任務，助其做好接班準備。
“提拔一個，培養一批。”接班人計劃主要是培養企業所需要的人才，這對企業和員工來說是雙贏的事情。同時，接班人計劃的實施將為那些進入接班人培養計劃的員工傳遞出“信任”的訊號，這使得他們對企業更加忠誠。接班人計劃不僅關注企業人才的培養，結合國家需要，還將為社會輸送和培養合適的人才。如，三星和GE非常重視對人才的培養，而不計較這些人被培養後離開了公司。三星的`李秉哲曾說過：“我很高興，大家把三星稱為韓國的人才庫。”松下幸之助把“松下人”看作松下公司的主要產品。類似的做法還有寶潔每年9月啟動的“未來領袖俱樂部”，它以申請學生的性格測驗成績為標準，進行初步篩選，再透過筆試面試，勝出者將獲邀參加寶潔舉辦的兩次workshop(專題討論會)，從討論中挑選出優秀人選，每季度追蹤考核。根據考核結果分為白金卡能進入寶潔工作，金卡可優先申請白金卡、在寶潔實習兩月，普卡可挑戰金卡的人選。個人導師在這套制度中扮演相當重要的角色。導師除幫助新人瞭解企業文化，提供專業意見，使新人融入工作團隊之外，最重要的是發掘員工的不足之處，並協助他們在進入企業之前，就很好地加以改善。
不難看出，透過這些獨特的做法，既保證了企業所需要的關鍵人才，也成為吸引優秀人才的方式之一，是企業在競爭中獲勝的關鍵。
員工情緒管理
1560年，瑞士鐘錶匠塔布克在埃及的金字塔遊歷時曾做出這樣一個判斷：金字塔的建造者不是奴隸，而是一批歡快的自由人。那麼，他是如何得出這個結論的呢?基於他對鐘錶製作的認識!作為一名鐘錶大師，布克1536年被捕入獄，被安排做鐘錶。在那些失去自由的日子裡，他發現無論獄方採取什麼高壓手段，都不能使其製作出日誤差低於1/10秒的鐘表。而入獄前，他的誤差都低於1/100。
後來，他越獄逃往日內瓦，才發現真正影響鐘表準確度的不是製造的環境，而是心情。現代企業的管理也是這樣。只有當員工發自內心地工作時，才能發揮最佳水平。因此，情緒管理必將成為人力資源管理的下一個熱點。
情緒是一種由客觀事物與人的需要相互作用而產生的包含體驗、生理和表情的整合性心理過程。隨著知識型員工的增加，80年後的員工在企業中將起著越來越重要的作用。企業管理者將不得不更加關心員工的心理感受和情緒工作。美國Nebraska-Lincoln大學學者JonesJR把情緒工作定義為：在與外部或者內部利益相關者進行個人交往時，努力調控情緒，使之與組織需要表現的情緒相一致。
2006 年10月8日，國慶長假結束，中國移動廣州分公司員工收到這樣一封郵件：“EAP 專案將於 10 月 14、15 日啟動第二次面詢服務，如果您有什麼困擾或問題需要和諮詢師進行溝通，歡迎積極參與。”EAP計劃，即員工心理援助計劃(Employee Assistance Program)是組織為員工設定的一套系統的、長期的福利與支援專案，也是幫助組織成員克服壓力和心理困難的一種有效工具。它旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，從而提高員工在組織中的工作績效，改善組織氣氛和管理。目前，中國大多數企業對EAP 專案還比較陌生，然而，在世界財富500 強排行榜中，有90%的企業實施了 EAP 專案。
隨著中國企業競爭的加劇，過勞死現象時有發生，員工的情緒和壓力問題不容忽視。情緒管理不應僅是幫助員工調節幾次壓力，EAP計劃亦需要企業當作長期的計劃來實施，伴隨員工的職業生涯規劃始終。要做好員工情緒管理，需要一系列措施，瞭解並滿足員工合理需求，進一步最佳化並提升人力資源管理工作。
知識型員工的激勵
看上去，對於知識型員工，管理者往往很難知道他們心裡的真實想法。知識型員工的特點在於他們的勞動成果是依附於他們的大腦，其知識質量難以衡量，工作過程難以監控。他們的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明或管理創新的形式出現，無法直接測量和評價。知識型員工潛能的發揮與他們的情緒有著很大關係，因此，對知識型員工的激勵尤為重要。管理者普遍感覺到與知識型員工難以溝通。因為他們在某一領域擁有自己的深刻見解和想法，並且往往不易被說服。如，某公司的一位員工和老闆說：“我有個很好的想法，你給我5000元，我就告訴你。”老闆非常驚奇，心裡想，我給員工發工資，員工的責任就是共享他的想法。但員工並不這樣理解權利和義務。那麼，為什麼會出現這樣的問題呢?因為企業激勵制度在這方面的缺失!員工也在時刻觀察老闆的反應，他們會判