人力資源管理分享-未來的HR該做些什麼
隨著企業人力資源管理戰略性地位的日益凸顯，人力資源高管也由一般實務工作者逐步轉變為企業的核心決策成員。那麼，在戰略性人力資源管理時代，老闆需要HR管理人員做什麼呢?筆者根據多年人力資源管理經驗總結出以下幾點參考意見：
想用人的時候，有合適的人選，且能給出有份量的建議;
想發展新業務的時候，可以從人力資源戰略層面提供決策參考意見;
說經營成本的時候，可以從人力資源成本方面提供參考建議;
說經營問題的時候，有人能說說這其中哪些人的哪些行為和問題可能導致績效不好，業績不佳，並能提出有效的激勵措施和改革辦法;
說組織氛圍的時候，有人能告訴他員工目前普遍對公司的感受和期望;
對企業戰略文化的貫徹宣導;
說企業發展瓶頸的時候，有人能指出幾大核心問題，而這個都跟人密切相關。
那麼我們現在的HR都在做什麼呢?所具備的能力是否能與戰略性人力資源管理相匹配，筆者在調查中瞭解到，目前的HR大部分仍被事務性工作所纏繞：事務性工作耗掉80%精力，每個月算工資保險公積金，看簡歷、電話和麵試，給領導寫總結寫彙報，找老師來上課;老闆指東，跟著往東跑，老闆指西，跟著往西跑，最後發現站在原地沒動。
美國人力資源協會提出人力資源工作者的22條勝任素質，同時對未來的HR定義了四種角色：人力資源專家、業務夥伴、變革推動者和領導者。筆者感覺是很好地詮釋了未來HR做什麼這個問題的：從人力資源專業角度為業務發展和公司進步提供專業服務、幫助和改進。
當今人力資源管理者在這四個方面的現狀卻非常堪憂：
1.人力資源專家：這裡所說的人力資源專家，並不是人力資源專業畢業、有人力資源資格證書的意思，而是瞭解人力資源領域的相關模式和做法，懂得從人力資源角度提出解決企業問題發展的思路和措施，不是技術問題，而是思維和思路問題。比如，企業推出一款新產品，但是銷量一直不好，產品經理覺得是銷售策略不行，銷售經理覺得是產品經理的產品做得不好賣，人力資源經理瞭解了情況以後的結論是，銷售策略沒問題，產品也挺好，銷量不好的真正原因是，獎勵政策不打動人，銷售經理和產品經理都沒有意識到，新產品的銷售模式跟原來有所不同，應該換一種獎勵政策。這個例子就說明，面對企業管理的同一個現象，HR要有自己的視角和思維方式，要能夠從自己的角度提出辦法和措施。
2.變革推動者：變革並不是僅僅指人力資源領域的變革，組織中的任何一項變革，最終都是落實到人身上去完成的，HR需要從人力資源工作角度想法推動組織的各項變革和發展。而現在，很多HR是被組織的變革推著走。比如，企業要在未來五年經營規模翻一番，銷售部門想的是多招銷售，生產部門想的是增加生產線，研發部門想的多出新產品，人力資源部門想什麼呢，就想多給大家招點人嗎，那顯然不行，HR會發現，在現有的管控模式下，如果人數翻番，可能是管不過來的`，反而增加了管理成本，更不一定會提升經營業績。所以HR想的應該是，管控模式和組織機構是不是要換換，比我們大一倍的公司，架構是如何設計的，會增加哪些新的崗位和人員，是否有些工作是要外包的不應該自己招聘人員來做?這些，都是HR應該想到的。
3.業務夥伴：說到這個角色，很多HR都會皺眉頭，覺得自己不懂業務，不瞭解產品，但是公司那麼大產品那麼多部門那麼複雜，怎麼可能瞭解呢，再說我只是做HR。HR的工作價值並不是招聘多少人發多少工資和上多少課，而是企業的人用當其位、用當其時、用當其能，最後所有的人都能夠為企業發展帶來增量，從這個意義上將，HR必須瞭解業務。但是這裡的業務夥伴，並不是要HR去成為每種工作的專家，而是要了解每個崗位產生績效的關鍵關鍵績效行為，而不僅僅是個崗位職責。也就是說HR應該對每個崗位的人員有評價和識別的能力。比如，HR幫助銷售部門招聘一位新銷售，應該瞭解銷售的幾個關鍵動作，比如客戶需求分析，電話溝通與解釋，上門展示方案，提供報價和服務跟進，在每個關鍵步驟中，哪些行為是會帶來高績效的，招聘結果也應該是關鍵績效行為方面的匹配度和結論，而不僅僅是告訴銷售經理候選人的分數。同樣，對於每個崗位關鍵績效行為的熟悉，也可以幫助HR在對人員的使用和培養方面有的放矢，針對與績效高度相關的行為開展培訓，既有利於提高HR部門的專業性，也大大提高了培訓的針對性。業務夥伴這個角色追求的終極目標是：能夠將一個企業的商業目標和績效目標轉化為每個崗位應該達成的關鍵績效行為，也就是說，應該知道一個企業的業績是如何透過每一個崗位創造出來的，而不是抱著崗位說明書背書。
4.領導者：很多HR說我只是個小職員怎麼做領導者，在這裡的領導者並不是說一個固定的HR團隊的領導者，而是要以領導者的胸懷、思維和方法去推進人力資源管理工作，不能把自己當作別人的同級甚至是下級去工作，同級就看不到大局，下級就看不到全域性。比如，你去推進一項績效管理改革，你需要推動公司領導、各個部門領導和員工同時去開展這個工作，這個時候你就要以領導者的心態去分析每一類人群的訴求和可能的阻礙原因，如何設計和改進才能最大程度減少阻力，如何讓大家共同投入這個工作中來為最終結果負責，而不是放任上級不聞不問、同級指手畫腳、員工觀望徘徊。因此，領導者說的是一種思考的胸懷和工作的方法。