企業人力資源管理資訊化的道與法
宏景軟體 張大波 劉紅梅
近年來，隨著資訊科技與管理模式的不斷髮展，資訊化被越來越多的企業視為提升管理效率和水平的有效手段，而作為管理核心之一的人力資源管理，其資訊化運用更是受到越來越多企業高層的重視。但同樣是資訊化運用，有的公司是順風順水，有的公司則是舉步維艱。細究其中緣由，軟體本身質量固然是一個重要因素，但關鍵還在於企業前期的資訊化規劃和對實施過程的把控。
宏景軟體成立至今已成功服務了超過數千家國有及民營大型集團公司、事業單位，對eHR系統的規劃與實施有著深刻的體會。現將一些經驗分享給大家，希望可以給企業的eHR建設一些啟示。
一、道人力資源資訊化整體規劃
成功的資訊化建設的第一步是整體規劃，它為整個人力資源資訊化建設確立了目標、方向和框架，同時也為一個專案種下了成功或失敗的種子。規劃問題涉及很廣，但總體思路卻必須清晰：
(一) 分析企業戰略、願景、目標
資訊化建設的核心目的是支撐企業戰略實現，因此人力資源資訊化建設必須從戰略出發。這個問題看起來有些虛、事實上非常實際。很多客戶都會有這樣一個問題，我們的產品是否能夠支撐他們的企業未來5到10年的發展;顯然，如果企業發展短期內就將造成資訊化系統不能適應，那麼資訊化投資回報就無法保證。
而要回答好上面的問題，就必須從企業戰略出發。具體到人力資源管理資訊化，就應當明確企業戰略以及由此決定的人力資源管理戰略，重點是人力資源管理模式、體系架構和發展規劃。
由於人力資源資訊化是企業資訊化建設的一個部分，因此還必須考慮到企業資訊化整體戰略。這一方面決定了資訊化建設中產品選型，比如企業集團資訊化選型必須與集團人力資源管控模式相匹配;另一方面決定了資訊化建設的總體程序，先做什麼、後做什麼，否則，企業人力資源資訊化建設很容易支離破碎、前後無法銜接，形成一個個孤島。
(二) 立足現狀、分析需求
在戰略的總體指導下，需要進一步明確具體的人力資源資訊化建設需求。主要包括：
(1)管理需求，主要是從人力資源管理的角度提出對系統功能的要求;管理與資訊化的關係在某種程度上是“體”與“用”的關係，可以說管理需求不明確也就不可能有成功的資訊化建設。因此大量企業在資訊化前都需要大規模、深入的管理梳理與提升，這也是目前倡導的管理與IT服務融合的原因所在。
(2)效能需求，主要包括靈活性、可擴充套件性、開放度等IT技術層面的需求。
(3)整合需求，主要是指人力資源系統與企業其他管理系統(如OA、財務系統、專案管理系統、ERP等)的整合應用。
需要注意的是，確定需求要注意處理好現實需求與未來需求之間的關係。一方面要立足現實需求，確定各項需求的優先順序，只有這樣才能夠快速見效、為資訊化建設爭取更多支援和空間;另一方面則必須注意與未來之間的銜接。這也是我們堅持人力資源資訊化必須“整體規劃、分步實施”的原因。
(三) 確定模式，選定產品
人力資源系統的部署模式由其管理模式決定，尤其是集團型企業。業務模式單一的運營管控型企業適合於集中式部署模式;業務模式主輔型的戰略管控型企業適合於集分式部署模式;多元化業務模式的財務管控型企業適合於分散式部署模式。宏景軟體人力資源資訊管理系統支援集中式、分散式、集分式多種部署模式，且各模式之間互聯互通，可自由切換。
另外，選型中的關鍵問題是，究竟選擇定製開發還是購買一款成熟的產品。這個問題沒有一個簡單的答案，而是要根據企業特點、需求、預算、專案週期等多種因素進行綜合判斷。早期很多企業選擇定製開發，原因是市場上缺乏滿足自己需求的產品;而由於定製開發巨大的技術、預算、專案管理風險，以及人力資源資訊化廠商的快速發展，很多企業開始轉向外部採購。
在採購中首先要注意產品與管理需求之間的擬合程度，由於企業人力資源管理相對於財務、專案管理等具有更強的個性化，而且往往隨著企業發展而不斷調整，這時產品的靈活性、可配置性就值得特別關注。當然，廠商的產品價格、交付能力、開發能力、永續服務能力也是應當重點考慮的因素。企業應當根據自身情況為以上各要素確定權重、綜合平衡，選擇產品。
(四) 確認系統建設保障
系統建設保障主要是指企業用於人力資源資訊化建設的資金保障、組織保障等方面。資金保障自然不必多說，組織保障同樣重要：一方面，企業應當與廠商共同建立專門的`專案小組，遴選熟悉人力資源管理需求的HR人員、以及資訊化部門在專案建設期間專職從事專案建設;具有決策能力的HR部門高層也應當參與其中，重點是監控專案方向並在關鍵時刻決策、協調資源。另一方面，企業最高負責人雖然不會直接參與到專案中，但對於資訊化建設的支援卻是必須的，離開了這一點，專案成功是無法保障的。
二、法專案實施步驟及實施原則：
e-HR的實施是我們與使用者應用的橋樑，是改變和最佳化使用者業務處理的催化劑。e-HR實施不等於教使用者如何使用軟體功能，也不等於對使用者做簡單的軟體培訓，它是一個全面的企業變革過程，並意味著企業整個管理業務流程的改變。我們認為：軟體實施包括實施準備、藍圖規劃、使用者化實施、系統測試以及培訓交付五個步驟。
(一) 專案實施步驟
l 實施準備
實施準備工作包括專案組的成立、實施主計劃的確認以及專案啟動會的召開。其目的是合作雙方就專案總體目標、實施範圍、實施思路以及資源配置要求達成一致。因為目標不明、範圍不清的專案永遠都不可能實施成功。
l 藍圖規劃
藍圖規劃階段是使用者業務匯入系統前的方案規劃階段，也是影響專案成敗的關鍵階段，主要包括：產品安裝、產品培訓、需求調研、需求分析、實施方案的評審確認等工作。
我們在藍圖規劃階段遵循如下策略：問卷調查、訪談、迴圈溝通落實等多種需求調研方式相結合，瞭解使用者真正業務要求及管理痛點;用心、用腦、用時間做全域性規劃，絕不頭痛醫頭、腳痛醫腳;以產品為導向制定基於現狀又高於現狀的實施方案;細化量化實施工作量，明確任務分工及完工標準。
l 客戶化實施
本階段工作目標是建設符合使用者管理現狀和發展需要的人力資源管理系統。需要注意的是，在建設的過程中需要就前期制定的實施方案的正確性、完整性進行驗證並逐步完善。主要工作包括靜態資料的準備、實施設定、靜態資料的匯入以及許可權的分配等工作。
我們在客戶化實施階段採用如下策略：在充分考慮各個業務之間銜接問題的基礎上，按照先易後難的原則對實施模組進行排序;系統關鍵使用者必須緊密參與模組實施工作，對實施內容進行確認的同時培養企業的管理團隊和實施團隊。
客戶化過程中很可能出現需求變更，這非常正常，但必須按照提出變更、評估變更、審批變更、執行變更的步驟嚴格管理，否則隨意變更需求將使專案陷於泥潭之中。
l 系統測試
系統測試包括功能測試和效能測試。功能測試的目的是關鍵使用者透過模擬實際的業務操作方式、操作步驟來驗證實施設定是否滿足管理業務要求;效能測試的目的是透過自動化的測試工具模擬多種正常、峰值以及異常負載條件，以確定當負載逐漸增加時，系統各項效能指標的變化情況是否正常。
l 培訓交付
系統測試通過後，專案組和關鍵使用者開始對終端使用者進行系統操作培訓，培訓後系統進入上線執行階段。在執行過程中我們建立專案問題跟蹤表，記錄系統執行的問題、進行問題分類以及問題的解決方案，以確保系統的穩定執行。
(二) 專案實施原則
為了保證專案實施成功，我們在專案實施過程中要遵循如下原則:
l 質量第一，重點突出
專案質量是衡量專案成敗的決定性要素。在專案實施過程中我們遵循質量第一、重點突出的原則。質量管理可分成如下三步：
首先根據專案的總體目標、專案範圍以及專案進度計劃，雙方確定有效的專案質量標準。其次，在專案執行過程中採取有效措施監控專案的實際執行,為了達到有效監控的目的，我們通常採取的監控和溝通渠道包括專案進度報告、專案例會、里程碑會議、各種會議紀要等。再次，把專案實施過程中的實際表現與專案質量衡量標準進行比較，分析出差異。最後，根據具體情況採取合理的糾正措施。經過比較與分析，如果發現偏差，就要採取適當的措施進行糾正，讓專案實施回到正軌。
l 按圖索驥，逐步細化
實施管理不當最容易造成進度失控。因為專案進度的延遲總是在計劃即將結束的時刻才暴露出來，結果誰也不知道專案到底何時才能結束，最終導致專案的失敗。
我們在專案進度管理中採取按圖索驥、逐步細化的策略。專案初期，由於專案中的不確定性因素太多，雙方要根據專案的總體目標、專案的範圍制定里程碑式的工作計劃，每個里程碑有明確的完成時間及完成標準。隨著實施工作的深入，結合實際情況雙方又會對里程碑計劃進行細化：將里程碑劃分若干個子專案，每個子專案又被劃分為具體的任務，每個具體的任務又明確了負責人及完成標準。
當然，專案實施過程中的工作計劃並不是一成不變的，在專案進度管理過程中我們要對進度計劃進行監控，修正以保證計劃的有效性和可執行性。
l 有效溝通，多點落實
專案中溝通的作用很難衡量，但失敗的專案都存在著溝通的問題。我們在專案實施中，採用有效溝通、多點落實的溝通原則：首先識別專案的各個干係人，關注各個干係人的期望與需求;其次在專案實施過程中採用專案總結、專案例會、專案週報、臨時會議等方式充分和專案相關人員進行溝通;最後溝通的結果會形成書面記錄以便有效執行。全過程、多層次的溝通確保了雙方目標一致、資訊同步，從而有利於專案中各種問題的解決。
l 全程參與，知識轉移
專案實施的目的不僅是建設一套既滿足企業當前業務要求又滿足企業未來發展需求的人力資源系統，還需要為企業建立一支既懂資訊化又懂人力資源業務的隊伍。
我們採用關鍵使用者全程參與的方式來達到知識轉移的目的。在專案