海底撈人力資源體系成就核心競爭力
1988年從技校畢業後，張勇進入四川省一個拖拉機廠工作。在那幾年裡，據說他常常利用假期遍訪祖國大江南北，考察市場尋找商機。後來，他在街邊做起了麻辣燙生意，雖然並不擅長做飯，但他對生意很有一種觀察和感悟，他發現只要顧客吃得開心就一定會讚揚和捧場。於是，他把關注點放在了服務上，保持微笑、動作要快。就這樣，在這家小小的麻辣燙店裡，張勇攢齊了投資一家火鍋店的本金。1994年，張勇在四川省簡陽市開設了第一家海底撈火鍋店。2007年4月，四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司正式成立。目前，海底撈在全國擁有1萬餘名員工，50多家直營分店，連續多年保持快速增長態勢。
海底撈的快速崛起令人矚目，其過硬的服務品質往往令顧客津津樂道。張勇有著怎樣的管理哲學?海底撈的核心競爭力究竟是什麼?海底撈未來又將何去何從?帶著這些問題，本刊與張勇進行了對話。
“雙手改變命運”
TBR：海底撈的核心價值觀“雙手改變命運”，是怎麼樣形成和確立的?
張勇：餐飲是一個完全競爭的行業，消費者體驗至關重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。所以，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達的是，只要我們遵循勤奮、敬業、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個理念，就是認可我們的企業，就會發自內心地對顧客付出。我們在服務上的創新都是員工自己想出來的，因為他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。
這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設計。比如，我們員工的職業發展規劃，其實就是建立在這個理念基礎上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員，並不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運，實際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。
TBR：海底撈招人是什麼樣的標準?海底撈員工的離職率在10%以下，這在同業內是很低的，你是怎麼做到這點的?
張勇：坦白說，我們招人沒有標準，因為我們招不到人，我們確實是沒有資格去選。只要應聘的人身體健康，願意幹，我們就可以招。
一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。按這個標準算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的幹部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個店長撤了，甚至人走的時候我們給提供一筆八萬元的安家費，都沒有人走。此外，還有很多單位願意到海底撈招人，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。從我創業到現在，我們只走了兩個幹部。
這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因為這個忠誠度，實際上是員工用心服務顧客的基石。發現一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補，這個是我很滿意的。
其實幹部是離不開海底撈的，因為海底撈能讓他有一個體面的生活，換到別的地方去，可能他什麼都沒有。一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提，在這個基礎上再關注他的精神層面。我們確實在這方面想了很多辦法。比如在上世紀九十年代，我們就給大堂經理這個級別的幹部的父母發錢。這個事情看上去很簡單，但這使他在當地村裡面很威風，他會覺得到了海底撈以後，連家人每月都有200塊錢的補貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會幫我說話，讓他留在這裡好好幹。
TBR：海底撈員工的工資水平比同行業高多少?
張勇：我不確切知道同行業的工資水平是多少，我估計差不多高出同行業10%。我覺得這個是微不足道的，更重要的是打造人力資源體系，在這個體系中，讓員工在物質和精神層面都有收穫和發展。
TBR：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進來以後，又如何能夠快速地融入海底撈的企業文化呢?他們怎麼能夠像老員工一樣對待客戶，或者按照企業的規定和要求去做呢?這個其實挺難的。
張勇：快速融入企業文化只存在於想象或願望當中。我們也發生過店員和顧客發生爭執甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工儘快地融入我們的企業文化和價值訴求當中。
除了個別失職的情況，我們絕大多數員工都是很努力地在為公司服務。很多員工在社會上受到了不公平的待遇，到了海底撈之後，我們會給他一些人性化的東西。在這種情況下，其實給他一點他就會很感激。我覺得我們其實可以做得更好，這裡面有一個執行的問題。因為每一個新員工接觸的是領班，而領班對公司企業文化的理解是有差異的，所以你會發現在海底撈還是會有老人欺負新人的現象，這跟他的師傅、跟他的領班、跟他的店長有很大的關係，畢竟很多師傅、領班和店長也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什麼叫責任、什麼叫戰略目標，確實很不容易。
TBR：現在90後的人都開始進入社會工作了，你如何管理好這部分員工?
張勇：我們店裡面很多員工都是90後，還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創新做成這個企業的文化和人力資源體系的一部分。比如，我們不能拿對待70後的員工的方式來對待90後的員工。比如對於我這個年代從農村出來的員工，給他父母發200塊錢他就很感激了，覺得有面子。但是對於90後，再給他發200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍裡面安一臺電腦，下班之後打打遊戲，跟他外地的女朋友在網上聊聊天。我們就得根據這些人的特點和需求，做不同的安排或設計。
人力資源體系或成就核心競爭力
TBR：員工、顧客、股東，這三者如果要排一個順序的話，你是不是把員工視為第一位?
張勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要。比如股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。但員工進到公司以後，你不停地壓榨他，他就不會好好服務你的客戶。所以在我看來，這三個是同等重要。
對於員工的關懷，我一直希望我們能做的更多，做得更好。我們的員工絕大多數都是農民工，他們沒有受過良好的`教育，處在社會最底層。十幾年前，很多農民工還拿不到工錢，很多餐飲業的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當多一些，外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做的更好。
TBR：海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那麼，海底撈的成本在同行業裡是不是高一些?你認為員工不是第一重要，那你的核心競爭力到底是什麼?
張勇：我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什麼，是環境、口味、食品安全還是服務品質?我想了很多，發現這些到最後都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業是至關重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。
關於成本，對於我們來說，主要是兩類成本開支比較大。一個是食品安全方面的，一個是員工的勞動力成本。食品安全方面，我們現在已經基本上做到機械化清洗、機械化切割，包括洗菜的水要零細菌，清洗車間的溫度等等，這些都是按照一個很高的標準在建，這個成本一定會高一些。至於勞動力成本的上升，我覺得這是一個好事情，因為我們企業的理想就是增加基層員工的收入，透過市場的調節，透過增加售價，或者壓低股東的一些回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。你的售價可能會比其他對手高一點，但你是品牌，一切問題就解決了。
TBR：海底撈的普通員工在服務顧客時有不小的自由度，這個自由度大了，你可能就會面臨虧錢。這方面你是怎麼管理和控制的?
張勇：這個問題，其實可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點。
我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點小吃也沒有，人家一定就不等了，而不等的結果就是我們沒有收入。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務，而增加這個服務的成本實際上是非常微不足道的。還比如給客戶退菜，對於我們來說，食材成本是很低的，所以一定不要因為這麼一點成本跟客人發生衝突。一些人都只算自己的賬，不算員工、同事、顧客的賬，所以合作者只會越來越少。
做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視，不能只是說這一單賺了多少錢。比如說顧客吃火鍋，都喊鹹了，這時應該給顧客免單的。因為顧客消費你的產品，是一個不合格的產品，這個損失一定是要由商家承擔的。
TBR：現在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考?如果不考核利潤，店長如何去獎勵?績效跟他的報酬有什麼關係?
張勇：利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法，不看短期，而是要看長期。這個月賺不到錢，我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對一個優秀店長我確實沒有直接去考核他的利潤，因為我覺得，如果想讓一個企業變得強大，每個店長在每個月和每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。
我們的戰略目標就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設成一個民族品牌。
苦練內功，做高階品牌
TBR：把海底撈這個品牌開到全中國的每一個角落，是你說的嗎?未來，你對上市有沒有考慮?
張勇：我是這樣提的，把海底撈開到全中國。這是一個比較籠統的說法。我還是想把海底撈做成一個高階品牌，火鍋本身就是一個大眾化的東西，高階也高階不到哪裡去，但是我希望海底撈在火鍋裡面是一個比較高階的。換句話說，收費還想貴一點，但這一定受限於當地的消費水平，所以有些地方還