華為以客戶為中心讀後感（精選26篇）
當閱讀了一本名著後，大家心中一定有不少感悟，是時候寫一篇讀後感好好記錄一下了。那麼你真的會寫讀後感嗎？以下是小編收集整理的華為以客戶為中心讀後感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
華為以客戶為中心讀後感 篇1
華為《以客戶為中心》講述的道理較為通俗易懂，哪裡有人，哪裡就有客戶；哪裡有客戶，哪裡就有市場，所有的市場都是以客戶為中心，所有的產品都是以服務客戶為宗旨，但是在利息的驅動下，能夠堅持做好服務客戶，以客戶滿意度為目標的企業並不多。
以客戶為中心是企業存在的根本理由，甚至是唯一理由。若是不瞭解市場環境，不知道客戶所需，那麼所有的一切都只是“閉門造車”，即便是造出了灰姑娘的水晶鞋，能適穿的人也寥寥無幾。
可以說，客戶的需求是貫穿公司各業務環節的，技術系統需要以市場及客戶的需求為研發方向，市場銷售要以滿足客戶需求為業務突破點，生產製造也需要最大化滿足客戶的定製化需求，在一定程度上，客戶的需求決定了企業的發展方向。有句俗語說，“群眾的眼睛是雪亮的”，拿到客戶身上同樣適用。絕大多數的消費者在購買產品之時，都會仔細挑選，貨比三家，因此，實實在在拿出符合客戶所需、並且質量好、效能佳的產品，才是企業致勝的“不二法寶”。
作為中國汽車行業的領軍品牌，福田汽車22年來的取得的輝煌成績，同樣離不開“以客戶為中心，以市場為核心”的發展理念，注重技術創新、緊跟市場需求，努力做到讓客戶滿意，憑藉優秀的產品品質和卓越的技術優勢，在為客戶創造價值的同時，最大化實現自身價值的提升。
在公司“聚焦價值精益運營”的方針指導下，我們更是要將這種優勢轉化為動力，拼搏奮進，努力前行，在幫助客戶實現目標的過程中，取得自我成長和自我提升。
華為以客戶為中心讀後感 篇2
以客戶為中心，作為現代管理的要義之一，已經是所有企業都明白的事理，但明白不等於執行。在實際中，"以客戶為中心"執行的好壞，首先取決於與客戶直接接觸的前線銷售人員。
想起一位朋友在香港買東西的經歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和尺碼後就去試衣服。出來的時候，發現服務員已經在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數。她從中挑了一件再進去試，出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務員根據她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的衣服作出了調整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。
這個例子至少給我們兩點啟發：
1、首先要有優秀的有天分的員工，訓練有素的一線人員，能夠極大地拉動銷售，為企業創造價值。
2、要有良好的機制讓優秀的員工發揮系統性的作用。
華為以客戶為中心讀後感 篇3
《以客戶為中心》這本書其實是一本任正非先生內部講話的摘編和分類，任正非從創業伊始到如今發展成為全球最大的通訊供應商華，一路走來，除了自身的艱苦奮鬥的精神外，更多的是面對產品和市場的實事求是，此書用任正非先生在內部歷次會議上講話中的內容，對華為企業文化以及經營理念進行闡述，是每一個創業者，守業者，轉型企業家值得一讀的經營理念之書。
對他的經營和管理理念也有一種深深的似曾相識感，和我在拉卡拉中推行的以及在《創業36條軍規》中倡導的很多地方非常一致，分享幾點感想：
一、任正非先生作為公司一把手，管的是非常深的。我非常認同，一把手必須管的非常深，一個公司若想做強做大，必須有一個主心骨，而且這個主心骨必須對公司的業務方向、發展戰略、企業文化甚至是管理制度都有自己的見解，並親自指揮。
所有成功的公司，沒有一個是靠集體領導的，一定有一個強有力的一把手。一把手必須“三懂”，懂業務、懂經營，懂管理，並且採取一竿子插到底的方式領導公司，對所有重大問題親自決策。
有的人喜歡透過講話方式，有的人喜歡透過郵件方式，不管哪一種方式，一把手必須親自制定公司業務、經營、管理方面的原則、政策，對所有重大問題、原則問題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒有主人公司的差別，有主人的公司，凡事有人做主，有一個連貫的、清晰、長遠的思路和戰略，沒有主人的公司，小事上事事有人負責，大事上無人負責任，更沒有連貫、清晰、長遠的思路。在中國，沒有主人的公司是發展不起來的，我相信世界範圍內也是如此。
二、任正非先生的經營和管理理念是非常務實的。例如他反覆強調“華為的最低綱領是活下去”，“活下去，是企業的硬道理”；強調技術領先不能擺在最高位置，要以客戶需求為導向，反對盲目創新；強調管理體系只要實用，不要優中選優，在引進國外管理經驗時，要削足適履，先僵化、再最佳化、再固化。這些我都非常認同，做企業是跑馬拉松，重要的是活著，先生存再求發展，活著就有機會。
三、書中提到華為文化的很多理念，是每一個走正道企業的共識，我們也一直在踐行，例如：任正非先生非常推崇拉賓，認為他以土地換和平，犧牲的是眼前利益，換來的是長遠發展，是非常有遠見的戰略。他強調開放、合作、共贏，只賺取合理利潤，要與友商共同發展，共創良好的生存空間，認為當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。我認為非常深刻，這也是中國大多數領先企業缺乏的境界，很多企業已經富得流油了還是對合作夥伴斤斤計較，甚至藉助自己的強勢地位從各個角度剋扣盤剝供應商，或者什麼都想自己做，只要和自己有點兒關聯的業務就想肥水不流外人田自己做……華為是中國少有的沒有自己做金融的大企業，這是境界問題，古羅馬之所以那麼少的人就把地中海變成了自己的內湖，靠的不是什麼都自己去做，恰恰靠的是博採眾長和廣泛的同盟戰略。
華為其它值得每個企業領導人學習借鑑的文化還有很多，例如：
1、要可持續成長。
2、要把戰略力量集中在關鍵突破口上，堅持壓強原則，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
3、要專注，有所為有所不為，不被誘惑，只有敢於放棄才有明確的戰略。
4、人才、技術和資金是可以引進的，管理和服務必須靠自己創造。
5、流程必須最簡單、最實用而不是最完美，要把可以規範化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。
6、要複雜問題簡單化，反對簡單問題複雜化。
7、要求透過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野，既要做故事化的案例讓大家易於理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來應用到工作之中……
以上種種，相信每一個拉卡拉人都有似曾相識的感覺，因為拉卡拉五行文化中的很多內容和任正非先生在華為實行的非常類似，例如拉卡拉方法論中的“覆盤”文化、12條令中的“三條總結”、“一頁報告”，執行四步法中的“理規範”等等。
失敗的企業各有敗因，成功的企業各個相似，因為只有按照正確的規律經營，企業才可能成功。
學習成功企業，不要去學那些花裡胡哨的潮流企業，華為，值得大家認真學習。
華為以客戶為中心讀後感 篇4
透過閱讀《以客戶為中心》這本書，使我為華為三十年恪守“以客戶為中心”的價值主張所感嘆，同時也為華為把這一核心價值觀在一個多達十八萬人的大企業裡踐行到位所折服。也正是因為華為三十年如一的始終堅守“以客戶為中心”，把客戶的需求放在首位，不斷滿足客戶的需求，不斷擴寬發展市場，才能成為世界的通訊企業巨頭。華為的很多優秀的管理理念值得我們學習和借鑑。
為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值，使華為從1987年只有6名員工、2萬元註冊資金，發展到30年後的今天，年銷售額突破6000億元，成為全球資訊與通訊技術行業的領導者，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇蹟。
華為把客戶需求作為公司發展的源動力。2002年華為進軍國際市場時，任正非激勵員工“滿足客戶需求才會有我們的生存之路。市場需求還是要滿足的，困難還是要克服的。如果員工說我們現在年輕，還嫩，長大後再給你打仗，這是不行的，市場不相信眼淚，我們只有拼，才能衝過去。”華為就是這樣以客戶的需求為導向，哪裡有需求，華為就到哪裡。華為靠30年持續的艱苦奮鬥和執著追求，足跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峰到海底，無論是面臨戰亂、疾病還是自然災害，都沒有阻擋華為人前進的腳步，8000多米的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮鬥的身影。
我認為華為成功的根源就是華化的企業文化，正如任正非所說：“人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”華為人靠著30年的艱苦奮鬥和始終如一的踐行企業文化，最終成就了今天的輝煌。
我們的企業九三集團也同樣如此，33年來始終堅守“誠信、責任、敬業、忠誠”的核心價值觀，把“為社會提供健康食品，讓每一個九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作為企業使命，秉持對產品品質的極致追求，匠心打造，良心鑄就，使“九三”品牌逐步成為消費者心目中健康食用油的代表。企業規模也由1985年6萬噸的小廠發展成為年加工大豆1200萬噸的企業集團。2018年，“九三”品牌憑藉卓越的品質、優秀的市場口碑以317.98億元的品牌價值榮登品牌榜第158位，已經成為中國食用油代表性品牌。
“使命呼喚擔當，初心引領未來”。我堅信像華為、九三這樣有責任、有擔當，不忘初心，堅守理想信念的企業一定會在與客戶的共同成長中實現企業的長遠持續發展。
華為以客戶為中心讀後感 篇5
“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，得利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。”這是貫穿華為業務管理的主線。
為客戶服務是公司存在的唯一理由。其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，不能偏離了客戶價值創造的發展定位。我們的產品設計研發費用、生產成本、管理費用、銷售費用等等，這些費用最終都要透過產品攤銷到客戶頭上。客戶並不傻，心甘情願為產品付費，他的原則只能是能否給其自身帶來價值或者價值增值。因此集團所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。
從現在開始東北地區的競爭將是十分殘酷的，隨著匯福、中儲糧盤錦專案的開機、營口益海的擴產，這些都給原已飽和的市場帶來沉重的壓力，進一步加劇市場競爭。我們產品市場又該如何去保持和維護，這是擺在北方三廠每個人面前的殘酷現實。要想集團產品在市場上保持原有地位、有更強的競爭力，我應該具備以下四方面的條件：供貨及時、市場資訊準確、產品和售後服務優質、低成本。這不僅僅需要銷售人員全身心的投入到市場當中，做好宣導，做好調研，做好售後服務。在營銷、生產並重的同時，生產及其他部門更要轉變只管生產不顧市場的殘餘思想觀念，上下、橫向步調一致，齊心協力共同為客戶服務。只有這樣才能真正地做到以客戶為中心。
要做到產品優質、低成本，一方面要不斷對裝置進行技術升級改造，引進先進的生產工藝，同時也要注重人員素質和技術水平的提高。另一方面要加強精細化管理，我們講精細化管理並不等於與開發市場、維護客戶對立起來。面對競爭，佔領市場、維護客戶和精細化管理並不矛盾，要把其有效結合起來。我們在積極挖掘內部潛力，節本增效、增強產品核心競爭力的同時，更要學會站在客戶的角度思考問題，多為客戶創造長期價值，增強與客戶之間的黏性，形成長期的利益共同體。
只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷透過優質創新產品和售後服務來為客戶創造價值以及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現九三的長遠可持續發展。
華為以客戶為中心讀後感 篇6
“做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多麼難得，應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人的得失。”——任正非
認認真真做事，踏踏實實做人。是為人的處事之道。以客戶為本，為客戶服務，用華為理念來解釋，這便是其存在的唯一理由。這句話不同的企業，都在用不同的方式宣傳著。但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。如同踏實做人的理念，知道的人多，做到的人少。而華為用近三十年的時間一直在恪守，1987年華為只有6名員工、20000元註冊資金;30年後的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所，一舉成為中國最具影響力的通訊裝置製造廠商。即使是在世界通訊巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手。我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。 我司自1991年成立以來，誠信是我們的企業格言，這正是以客戶為中心的昇華。也是我司多年來發展成長的原因。所以對“以客戶為中心”的思維不能簡單固化為客戶著想，不要以為問客戶一句“有什麼可以幫您”便是以客戶為中心，要學會舉一反三。如果真的只是這麼簡單一句那麼所有的企業都會變成華為。那麼需要如何去做呢，
結合《以客戶為中心》我總結了以下幾點，或許我們可以借鑑學習。
一、下游就是上游的客戶
華為是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，雖然處於競爭最為激烈的通訊領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。通訊行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而後生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場;華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮鬥”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑑的真理。
我司做為一個大型的公司，從上到下，從內到外。層級多，客戶範圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務意識不能丟。建立以客戶價值觀為導向的宏觀工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。下游就是上有的客戶，事事、時時都以客戶的滿意度對自己進行監督。武總就曾在會議中這樣強調，分公司層面就是為中支公司服務，中支公司就是我們的客戶，中支公司的需求就是我們工作準繩。及時、高效、便利的為中支公司服務，便是為客戶服務，為客戶提供便利。
二、 從客戶中來，到客戶中去
我黨在執政過程中一貫有個主張“從群眾中來，到群眾中去”群眾是執政的基礎，執政為民，執政就是為了老百姓。對於企業也應該有這種認識。客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關係維持，必是死路一條。在網際網路時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重複勞動;在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節;要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權範圍內正確及時決策。
從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務中，也經常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是透過郵件形式來協調處理的。很少會採用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規的處理特殊事項的模式在公司管理中常規化，模式化。是很有必要的。
三、 在繼承的基礎上創新
在《華為的紅旗到底能扛多久》一書中說，創新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎上不斷最佳化。從事新產品開發不一定是創新，在老產品上不斷改進不一定不是創新，這是一個辯證的認識關係。一切有利於公司目標的實現成本為依據，要避免進入形而
上學的誤區。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線。鍛造企業強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。可貴的是，華為非常注重技術積累，它不作重複的發明，不犯重複的錯誤，時刻盯緊世界通訊產業最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。吸收的精神是創新，開放的態度也是創新。像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸就回被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭死水。
華為的核心價值觀中，很重要一條就是開放與進取。這也應該是我司努力實踐的，保險行業競爭激烈，市場瞬息萬變。閉門造車很快就會被淘汰，在自主創新的同時，我們的對手也是我們的老師，沒有一個公司能夠全面的把握市場方向，每一個公司對市場都有自己的理解。我們不能把握整個市場，但是我們可以學習行業對手，分公司今年來的改革也是對這種方向的實踐。市場永遠是變化的，學習永無止境。我們在關注行業對手資料的同時，更多關注，行業戰術策略的變化，及時掌握學習。在公司決策方面有堅定不移的戰略方向，有靈活機動的戰略戰術。用毛澤東同志的一句名言來概括“戰略上忽視，戰術上重視”。只有這樣才能緊跟市場的步伐，便能惶者生存。
華為以客戶為中心讀後感 篇7
透過參加"我與董事長共讀一本書"活動，利用閒暇之際閱讀了《以客戶為中心》這本書，深有體會。
認真做事，踏實做人，是為人處事之道。以客戶為本，為客戶服務，是企業生存之道。以客戶為中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時間一直在恪守，一舉成為中國最具影響力的通訊裝置製造廠商，我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是在以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。？
華為是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，雖然處於競爭最為激烈的通訊領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠，以及不斷進取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經很多年沒有漲過工資了；於是華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場。華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮鬥",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業學習和借鑑的真理，其實所有企業的產品總歸會流入到終端，這些終端或許是我們客戶的下游客戶，也可能是我們直接對接的終端客戶，只有獲得他們的認可，客戶源才會逐漸壯大起來，這樣的企業生存下來是絕對沒有問題的。同時，要腳踏實地的做好客情服務和產品質量，以客戶的需求作為產品開發的導向，不斷地推陳出新，公司自然會立於不敗之地。
作為一名散油業務，深知客戶資源何其重要，如果能得到客戶的支援又何其榮幸。所以在今後的業務中，一定會以客戶為中心，把他們的需求作為不斷改進的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實實謀發展。
華為以客戶為中心讀後感 篇8
客戶，是企業賴以生存的基礎，只有服務好客戶，企業才能生存下去，企業的一切活動都應以“客戶需求”為導向，只有深入瞭解客戶的真實需求，才能讓客戶滿意；只有圍繞客戶的真實需求而活動，做出來的產品才能得到使用者的認可，提供的服務才能讓使用者滿意，得到客戶的認可，實現長期合作，企業才能實現穩定增長。
一直覺得，只要是客戶，他們都想以最低的價格獲取最好的服務、質量最好的產品；而企業都追求利潤最大化，覺得這是一對無法調和的矛盾體。然而，讀完此書，讓我徹底改變了這樣的認識。華為並非追求暴利，而是採取對內“深淘灘”、對外“低作堰”的商業模式，對內，不斷增加技術研發投入，不斷創新，增強核心競爭力。不斷挖掘內部潛力，提升管理及運營模式，降低運營成本，為客戶提供高質量的產品、服務，使客戶滿意。對外“低作堰”，只留下合理的利潤，保證自己的生存，把多的錢讓利給客戶、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手，短期看來似乎不太划算，然而這才是生存的根本、強大的根本。
作為傳統制造業，二十幾年來，無論是管理方法還是產品製造方法，我們都趨於傳統，存在效率不高、管理方法不先進、運輸成本高等問題，然而，除地理上無法改變以外，效率不高、管理方法不先進等問題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果透過學習一些先進的管理方法，提高我們的工作效率，屆時，這些原本的問題將會變成我們優勢，可能將我們的利潤空間提升幾個百分點，甚至十幾個百分點，如果我們將其中一部分讓利給客戶、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競爭力，能讓客戶滿意。
華為以客戶為中心讀後感 篇9
華為的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰鬥力的根本所在。
任何產業和商業模式，最終都要以實現盈利為目標。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業閉環。所以客戶的認知、認可是整個經濟迴圈的必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。
企業運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應。生產端的客戶就是銷售，銷售端對應則是終端使用者，而中後臺職能部門的本職就是為前端生產和銷售服務，提高運營效率，最佳化運營流程。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。《以客戶為中心》裡有段描述很為貼切。“你們知道世界上對男人的最佳表達是什麼嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什麼？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪裡，我們怎麼幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。”瞭解客戶痛點，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現。
薩伊在他的《政治經濟學概論：財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創造需求”，即薩伊定律，“一個人透過勞動創造某種效用，從而把價值授於某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑑有人出價購買這價值。上述手段由什麼東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論，就是生產給產品創造需求。”聯想以客戶為中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領或者創造客戶需求，是不是尤為甚至呢。
客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創造和滿足客戶的需求是公司可持續發展的必由之路。
華為以客戶為中心讀後感 篇10
這是一本值得所有企業管理者研讀百遍、深入思考並親身踐行其中思想的好書。透過這本書，我們可以系統地瞭解華為在業務管理方面的戰略思想，以及華為如何落地執行這些戰略思想，打造華為超強的業務運營能力，支撐華為從一個不為人知的中國公司逐步成長為行業全球領袖和世界500強。這本書的形式是記錄重要講話、思想的集合。
華為以“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥”為主要價值觀形態，堅持多年，最終讓價值觀指引企業發展，為基礎連線一切。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。我們應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪裡，而我們怎麼幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。
要重視客戶需求，在這個思想創造的時代，什麼是創造的原動力，我們的觀點是反過來的，客戶需要什麼，我們就研究創造什麼，而不是一味的研究產品、研究技術，我們要研究客戶需求。對大量的客戶需求，經過“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡”的歸納、分析、綜合，最終得出的其實就是我們的新標準。
華為在市場運營中還有一個原則：在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務取勝，不能動不動就搞什麼惡戰，別老是想低價競爭的問題，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要提高產品的質量和服務從而打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。
西方管理哲學的內涵有很多非常好的地方是值得我們學習的，比如西門子，它的機器相對落後但卻穩定，所以很好賣。我們一定要努力地去認識這一點——什麼叫偉大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什麼歌曲，不管其作者是多麼偉大的作曲家、歌唱家，只有那些流傳下來被人們廣為傳唱的歌才是真正的好歌。什麼是好產品？都江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設計、結構、思想，現在都沒人提出來說要改變它。這才是真正的科研成果，真正的好產品。我們一定要重視質量，質量不好，就會丟掉與客戶合作的機會。質量是我們的生命。
發展是硬道理：公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業核心競爭力進行經營管理，有了核心競爭力我們才可以幹許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。 “神奇化易是坦途，易化神奇不足提”數學家華羅庚這一名言告誡我們不要把簡單的東西複雜化，而要把複雜的東西簡單化。那種可以為創新而創新，為標新立異而創新，是我們幼稚病的表現。
資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集團企業核心價值觀中的 “誠信”，短短的兩個字重千金，它是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這個無形資產是會給我們源源不斷帶來財富的。桃李不言，下自成蹊，誠信是生存之本、發展之源。
在都江堰的二王廟、伏龍觀等古廟中，隨處可見“深淘灘低作堰”這六個字。它的意思是要經常清除河灘中的淤泥，在沿江低矮處築堤防止洪水氾濫。這六個字就是當年李冰父子的治水秘訣，被稱為六字訣。後人也都遵循六字訣對古堰進行維護。
深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節制對利潤的貪慾，不要因短期目標而犧牲長期目標，並實現與合作伙伴的共贏。我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨乾未來，傷害了戰略地位。
對於一個人來說，也要"深淘灘，低作堰"。"深淘灘"就是要不斷的努力學習，不斷的修身養性，厚德方能載物。只有胸懷大志、心胸開闊、心懷天下，才能做出更有益於人類和社會的事。"低作堰"就是要謙虛謹慎，要低調，只有這樣，才不會受損。我們每個人不一定都要治水，但是，我們每個人都要治理好自己的人生。
華為以客戶為中心讀後感 篇11
《以客戶為中心》作為華為業務管理綱要之一，系統地闡述了華為在業務管理方面的戰略思想，以及如何落地執行這些戰略思想，從而打造華為的超強業務運營能力，支撐華為從一個不為人知的小公司成長為行業全球領袖和世界500強。這本書值得企業管理者多次研讀，深入思考並親身踐行其中思想。
以客戶為中心，絕對不是一個噱頭。任何企業的最大收入來源均源自客戶，為客戶服務，滿足客戶需求並長期關注客戶的利益理所應當的成為企業的發展宗旨和原動力。川潤的核心價值觀之一是成就客戶，也為企業日常運營活動奠定了基調，那就是避免以自我為中心，強調以客戶為中心，以生存為底線，在滿足客戶需求，幫助客戶成功的同時實現川潤的商業成功。2020年以來，川潤啟動了流程性組織變革、專案管理匯入、IPD/LTC流程變革和引入戰略績效等變革活動，這些變革的最終目標只有一個：如何能更好更快的服務客戶，為客戶提供質量好、服務好、低成本、響應快的產品與服務綜合解決方案。川潤應該致力於用IPD的思想去開發能解決客戶短期痛點和長期發展需求的產品解決方案，思考如何提質降本增效，將優質資源向優質客戶傾斜，深淘灘低作堰，構築長期戰略伙伴關係，避免被較低水平的競爭對手拉入價格惡戰，被迫走低價格、低成本、低質量的短視發展路線。
顯而易見的是，川潤當前階段更關注如何追求長期有效增長，實現規模和效益同步合理增長。這就要求川潤必須做好未來幾年的戰略目標分解，調整企業發展導向為客戶需求導向，多與客戶交流，瞭解客戶及終端使用者的需求，圍繞客戶及終端使用者來考慮做什麼、怎麼做、如何持續發展的問題。不僅僅是簡單給客戶提供產品，還要致力於給客戶提供端到端解決方案，關注客戶的長遠需求。同時，川潤也必須堅持開放進取、攜手共贏的價值觀，構築開放、競爭、合作的良好商業生態環境。不僅要和友商良性競爭共同發展，創造良好的生存空間，更要真誠地善待供應商，構建產業鏈的整體強健。
要保持長期有效增長，要經得起誘惑，聚焦主航道，在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發，堅持在大平臺上持久地大規模投入，保持主航道產品競爭力。同時，企業也要積極發展自己的第二曲線乃至第三曲線，鼓勵研發部門創新，但絕對不是盲目創新，要堅持技術創新和客戶需求雙輪驅動，以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性平臺，積極獲取自有核心技術知識產權，擁有並長期保持步入世界競爭的能力。
川潤的核心價值觀之一精進求實一直指引著川潤管理者不斷提升自身的管理能力，不斷完善著川潤的管理體系，這些管理進步將會成為公司的核心競爭力，推動公司在未來競爭的泥潭中不斷前進。道家的治國理念是“無為而治”，其實企業的治理又何嘗不是？越來越多的先進企業在探索如何構建有效管理平臺和高效管理體系，擺脫對資金、技術和人才的依賴，建立從客戶中來，到客戶中去的流程化組織和運營體系，實現以客戶為中心的流程貫通，提高運營效率和效益。
關於管理體系提升，有三個流程不得不談，其一就是，川潤強調在全公司推行專案管理，以功能為中心轉變為以專案為中心。這和公司所處的行業或者產品特性並不矛盾，未來的戰爭是“班長的戰爭”，未來的公司運作模式一定是大平臺+多專案，期待著更多的同路人理解並充分踐行“專案管理思維”。目前，川潤已基本實現專案全預算制和資源買賣機制，但專案成本核算和專案財務經理反向用資料指導業務開展仍處於待提升階段，要想提升專案管理能力，不能只看交付結果，更要關注經營管理結果。其二，公司正在啟動的IPD流程變革，屬於規範面向市場創新的流程體系，可以幫助公司制度化地快速推出高質量產品，IPD成功的核心輔助也是專案管理思維，研發專案管理和交付專案管理相輔相成。川潤要成為全球流體控制技術引領者，就必須堅定不移地推行IPD，建立規範且卓有遠見的專案評審體系，以及靈活機動、不失原則的短線評價機制。其三，打通LTC流程，建立銷售專案鐵三角機制併成功落地，融入交付專案管理。只有貫通以客戶為中心的LTC流程，實現全流程資訊流、資料流的打通，建立關鍵點集體評審和決策機制，實現高質量交付和客戶滿意度提升，才能真正實現流程化組織建設。
最後，結合這次新冠疫情帶來的影響，在這裡提出企業管理數字化變革，在未來的幾年裡，川潤要快速提升基礎資料的準確性，並實現用IT資訊化打通全流程，確保資料流精準、快速地在各業務單元流動，基於資料和事實進行科學高效管理，並高度重視資訊保安。
管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力，不是為了管理而管理，希望川潤的管理者能夠不斷自我批評，不斷總結管理案例，掌握綜合變革方法的金種子，“變法”成功，真正成為行業全球領袖。
華為以客戶為中心讀後感 篇12
作為基層管理者,我第一時間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間裡，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個貫穿華為業務管理的基本理念。
短短几年，華為迅速成長，這種驚豔的速度令人驚歎和折服。在感嘆之餘，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什麼？
一、為客戶服務是華為成功的唯一理由：
企業的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務，幫客戶賺錢，為客戶創造價值，讓客戶成功，不是企業以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發展壯大自身。核心就是要求企業換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業需要透過質優量足、務實、高效的服務為客戶實現價值。
二、瞭解客戶需要，才能以客戶為中心：
中石化的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的市場，就需要我們的企業獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業堅持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優質的服務。新時代的客戶需求，已經不僅侷限在對油品的質優良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現在的客戶，從50後到90後，跨越了兩到三代人，年齡結構複雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次複雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客戶，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。
三、用“雙優”來打動並留住客戶：
企業品牌建設，是一個長期的過程。響噹噹的品牌，是客戶用腳投票的結果。我們的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的快速發展，我們的市場已經完全變為買方市場等。內外環境的變化，決定了我們的企業想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業堅持以客戶為中心，用優質產品和優質服務留住客戶。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量。客戶的需求，是我們努力的方向。回顧我們的油品質量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。
除了有質量的油品，客戶還需要有質量的服務。與質優良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶，為客戶提供針對性強、效率高的服務，將發現和解決客戶內心的消費痛點轉變為日常工作的方向，進一步提升服務質量，讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客戶的同時，也創造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客戶的基層管理者，今後將始終從為客戶服務為工作出發點，透過不斷改進服務，從方便客戶、深入瞭解客戶真實需求出發，用開放合作的態度，贏得客戶讚譽，不斷為企業經營發展助力。
華為以客戶為中心讀後感 篇13
六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調了一些經理組成專案小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老闆給了簡短的要求以後，就把任務留給了專案小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以後，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，後來幾個改進專案都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支援，也沒有變更任何業績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。
後來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關係客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調研，溝通，也實施了一些改進專案，但是據他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的專案。
從以上現象看，這次改革並不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業文化和行為方式都是支援卓越運營的，與以客戶為中心常常產生衝突，而公司似乎並無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2、組織結構是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區總部支援不足。我不認為地區總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由於這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也並不怎麼在意。
華為以客戶為中心讀後感 篇14
《以客戶為中心》一書是華為公司的內訓教材，全書共三篇十五章。第一篇“以客戶為中心”有五章，按年份和出處，記述了華為公司二十多年來樹立和踐行“以客戶為中心”管理理念的發展脈絡。“以客戶為中心”是貫穿華為業務管理的主線，也是此書的靈魂所在。可以說，如果沒有第一篇的“以客戶為中心”，就沒有第二篇的“增長”，也談不上第三篇的“效率”。
華為公司從一個小作坊式的民營公司，成長為技術世界領先、具有國際影響力的行業龍頭集團公司，其成功因素很多，有效推行“以客戶為中心”企業理念無疑是其重要“秘籍”之一。書中強調，“客戶永遠是華為之魂”，“客戶需求是華為發展的原動力”，“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，“客戶的價值主張決定了華為的價值主張”，“在客戶面前，我們要永遠保持謙虛”、“客戶滿意是衡量一切工作的準繩”、“公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據”。論述表明，客戶就是華為發展的“風向標”。
華為的“以客戶為中心”與沃爾瑪連鎖集團創始人山姆·沃爾頓說提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客戶“供著”、一切圍著客戶轉、客戶就是衣食父母，這個理念的推行，華為公司為我們樹立了具有說服力的榜樣。
公司作為一個生產製造型企業，產品是主業，科研生產就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場夾縫中尋找商機、在特專車領域苦苦覓食情況下，如果再沒有過硬的產品、客戶的信賴、領先的技術、前瞻的眼光，公司處境將會更加艱難，開發新客戶難，守住客戶也不易。要想留住客戶的“心”，就要真正做到以客戶為中心，瞭解客戶想法，掌握市場行情，加快產品迭代，滿足客戶需求。產品有競爭力，才能贏得客戶、站穩市場、長久生存。
狹義的“客戶”就是指使用公司產品的使用者。廣義的“客戶”就是指與公司打交道的所有人和單位，易於理解，也可以發散思維去理解廣義的概念，在公司內，中心工作是所有工作的“客戶”，所有工作圍繞中心工作開展，服務於中心工作。工作上下游、部門之間、崗位之間也互為“客戶”，互相服務和被服務。工作中，每位員工要站在“客戶”的角度去思考問題、解決問題，以服務的態度去工作，低位進入，謙遜待人，多走一步，養成習慣，形成素養,成為自覺，這樣的機制和氛圍將更有利於工作的開展，這是我對“客戶”的粗淺理解。
公司新修訂的企業文化理念“工作作風”“愛工作我學習，愛使用者我負責”，就新增了“愛使用者”的理念，強調以使用者為中心、以服務為宗旨，以增強員工的市場意識和服務意識，用文化營造氛圍，讓文化深植於心，使之成為推動公司健康發展的動力。
華為以客戶為中心讀後感 篇15
最近一段時間讀了華為公司的《以客戶為中心》，感觸頗多。華為能夠在短短的二十幾年裡，從一個默默無聞的小公司成長到如今世界級的高科技企業，離不開他那以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥的核心價值觀。
一個強大的公司必須做到以客戶為中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華為的成長告訴我們，以優質的產品和服務打動客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團也是如此，客戶的利益就是我們的利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關係，我認為只有一條途徑，那就是堅持優質服務。為客戶提供有效服務，在服務中找到工作的方向和自己的價值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達到利己的目的，而是用利他的方式達到利己的目的。
一個強大的公司必須在發展中不斷提高自己的核心競爭力。只有創新才能在競爭激烈的市場中生存。華為是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創始者最後變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是捨不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創新雖然有風險，但是不創新才是最大的風險。對於物商集團來說，我們也要時刻保持一種創新的精神，包括制度的創新，經營方式的創新，人員考核的創新等。創新一定要開放，一個不開放的文化，就不會努力吸取別人的優點；創新一定要繼承前人成功的經驗，只有繼承，才能進一步發展；創新一定要寬容失敗，肯定反對者的價值和作用，允許反對者的存在。
一個強大的公司還必須具有規範的管理手段。如何透過有效的管理降低成本，提高生產效率，我認為最重要的就是將工作流程化。流程是一個團隊做事的基本原則，只有確立流程責任制，才能真正做到無為而治。將流程做到標準化、程式化、模板化但不僵化，是所有公司的'奮鬥目標。華為作為網際網路行業領軍者，他們可以透過IT實現企業資訊化，我相信物商集團也可以透過IT建設，用網際網路的方式將公司內部流程打通，使內部管理端到端簡單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。
華為的強大值得我們學習，從這本書上，我瞭解到公司的發展要以客戶為中心，客戶的需求就是公司發展的方向。在發展的過程中不斷追求創新，堅持艱苦奮鬥，只有這樣才能實現企業的長久生存。作為物商的一員，我會在工作中聚焦業務，簡化管理，堅持艱苦奮鬥，用烏龜的精神，追上龍飛船。
這些年來，隨著經濟的快速發展，市場競爭日趨激烈，越來越多的企業開始重視甚至已經開始轉變原有的、粗放式的經營觀念與服務理念，以客戶為中心或者以客戶需求為導向的服務理念越來越受到企業管理者、業務人員的高度重視與廣泛關注。
以客戶為中心、以客戶需求為導向的服務理念，說到底就是如何贏得客戶的信任，如何透過用心服務贏得客戶的忠誠。因為憑藉“信任”可以換取彼此需要的最大滿足，而憑藉“忠誠”可以取得雙贏甚至多贏的結果，所以，“信任”、“忠誠”無疑是商業社會最寶貴和最難以獲得的東西。
現實市場的激烈競爭，企業需要的不僅僅是在口頭上向外部客戶展示“服務是一種生活方式”、“適合的才是最好的”的理念，僅憑客戶服務管理的理念不可能幫助我們建立客戶信任，也不可能贏得客戶的忠誠。這需要我們付諸行動，用心感受客戶的需求，將滿足客戶的需求落到實處。
客戶服務管理首先要明確的是所服務的客戶物件是哪些。客戶服務物件分為內部客戶和外部客戶。作為企業內部的管理人員，首先建立“內部客戶的服務管理”應該是第一步，即在公司內部、員工之間建立起以“客戶”為中心、以“客戶”需求為導向的文化氛圍。當然，就服務內部客戶而言，首先要明確我們的服務物件是誰，才能保障工作的有效性，避免盲目和出現工作縫隙。就本職工作而言，所面對的內部客戶物件首先應為營業區、三級機構，以真誠服務的心態保障其後援支援是服務的宗旨所在，舉例來講營業區業務系列及管理人員是我們服務的直接物件。透過本崗的服務切實幫助營業區推動業務的順利開展及業績的提升，滿足他們的工作需求。明確了服務物件及內容下一步要做的就是確定服務的標準——真誠服務，用心服務，將服務落到實處。用心服務說起來是很簡單的一件事情，但真正做起來就要對自身提出更高的要求，滿足客戶所真正需要的，並想到和做到他們所不能想到的，用積極主動的心態去回應客戶的需求是最重要的。
一家新的公司，內外勤員工都來自於不同的公司，經歷過不同的文化影響，面對新的工作環境、新的同事，以及外部的各種誘惑，心理上、思想上發生一些微妙的變化在所難免；日常工作中，往往我們會習慣於依照原有的經驗應對、處理各種人與事，難免與公司規範、上級要求產生落差，與其他同事在工作上產生誤解甚至摩擦，產生不信任或者影響彼此之間的正常關係。因此尊重與傾聽是營造信任文化氛圍、解決上述問題的關鍵。
華為以客戶為中心讀後感 篇16
從讀書的時候，就深深的明白哪裡有需求，哪裡就有市場，而成熟中的中國，前進的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業和公司的未來相結合，唯一的答案就是一切以客戶為中心。
公司所有的利潤都是來源於客戶，公司的生存都是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務來獲取利潤。以客戶為中心要求我們把服務作為一項指標，只有把服務做好公司才能越做越好。華為以客戶為中心的價值主張和以奮鬥為本，長期的艱苦奮鬥為公司的核心價值觀使得華為能夠發展的越來越好。公司賴以生存的就是產品質量和服務信譽兩個大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了，再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮鬥才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產品，使用和購買公司的產品。
華為以客戶為中心讀後感 篇17
討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題並非像初看上去那麼簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的?西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地說是公司，是為股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要麼撤換經理人，要麼撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者(stakeholder)價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社群等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社群等利益攸關群體的滿足，誰來回報股東?哪來的股東利益?後一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，並受到這些地區和國家相關法律的支援。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什麼要把客戶放在第一位?為什麼要強調這是唯一理由?本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有幹部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎麼強調也不過分，其難度再怎麼估計也不過高。
本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客戶商業成功等幾個方面，圍繞為客戶服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
華為以客戶為中心讀後感 篇18
從讀書的時候，就深深的明白"哪裡有需求，哪裡就有市場",而成熟中的中國，前進的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業和公司的未來相結合，唯一的答案就是"一切以客戶為中心".
公司所有的利潤都是來源於客戶，公司的生存都是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務來獲取利潤。以客戶為中心要求我們把服務作為一項指標，只有把服務做好公司才能越做越好。華為以客戶為中心的價值主張和以奮鬥為本，長期的艱苦奮鬥為公司的核心價值觀使得華為能夠發展的越來越好。公司賴以生存的就是產品質量和服務信譽兩個大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了，再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮鬥才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產品，使用和購買公司的產品。
華為以客戶為中心讀後感 篇19
在當前十分激烈的市場競爭中，華為公司能夠成為眾多國產品牌中的佼佼者，其管理理念和經營思想是值得每一個企業去學習的。通讀《以客戶為中心》後，華為公司“以客戶為中心”的企業文化深深震撼了我，讓我在立足於自身崗位的基礎上，有所感、有所悟。
每個公司都有他獨特的發展歷程，學習和借鑑一個企業的成功之道不能一味地模仿，也不能將發展經營模式生搬硬套到自己企業身上，而是要去學習他的企業價值觀，學習他的靈魂。本書的序言直截了當地道出華為的企業核心價值觀，它的本質是圍繞如何成為行業領導者，如何做行業領導者展開的。華為公司成立至今，三十年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動；堅持“力出一孔，利出一孔”的原則，長期艱苦奮鬥，終於進入了世界資訊與通訊技術產業領先企業的行列。
令我比較深刻的是華為董事長任正非的一段話，“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，利潤只能從客戶那裡來，華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。”
回想九三集團的企業文化，其中“為社會提供健康產品，讓每一個九三人都有成就感、歸屬感和幸福感”的企業使命，同樣是以客戶為中心的文化理念。百姓食用九三油品，百姓就是我們的客戶，只有得到客戶的認可才能證明我們九三產品是最好的，我們才能有成就感、歸屬感和幸福感。所以，客戶的需求是企業發展的源動力，拓寬市場也是為了滿足更多客戶的需求。“為客戶服務是公司存在的唯一理由”，這不僅是華為公司存在的唯一理由，也是九三集團存在的唯一理由，更是一切發展中的企業存在的理由。
整本書的字裡行間都透露出華為時刻保持著“危機意識”，這來源於華為的成長經歷。手機通訊行業競爭是殘酷的，華為自成立以來就面臨著強大對手的擠壓，稍不留神就會一夜崩塌。華為透過長期保持著危機意識，長期艱苦奮鬥，勝不驕敗不餒，充分認清行業的形勢，才立足於行業之巔。這點也是值得我們企業去學習的，世界五百強的頂尖企業時刻都保持著警惕，何況是我們呢？我們每名員工更應該具有危機感和緊迫感。
作為一名九三人，我將始終保持奮鬥者的姿態，牢記“三種精神”和“惶者生存”，堅持發展的決心、信心，做好本職工作。
華為以客戶為中心讀後感 篇20
以客戶為中心顧名思義就是顧客就是上帝，因為客戶在我們這消費了，花錢了，所以我們要用盡一切辦法服務好客戶，滿足客戶所有需求，提供給客戶所需的產品和服務（服務標準是：及時、準確、優質、低成本）並獲得合理的回報來支撐企業發展。
從本文中深刻意會到華為由始至終主張都是以客戶為中心，以生存為底線。客戶需要導向優先於技術導向，不盲目創新，不孤芳自賞，緊貼客戶需求，創新並不是一定要做出新事物，而是把行業內有的優點融合在一起，給顧客提供貼切的需求滿足，更能成事。
管理 管理是永恆的主題，華為的管理是標準化、程式化、模板化。沒有優良的管理難以保持超過競爭對手的速度，未來戰勝競爭對手的不是靠資金，不是靠技術，也不是靠人才，而是靠管理。在網際網路快速發展的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益，管理進步是我們企業有待提高的，也是我們向華為學習的重要部分。
注重售後問題，重視質量問題，提升品質，產品質量就是我們的命根子，本質目的是為了贏得客戶的信任，當然出現問題不是問題，能及時解決問題，並不再出現同樣的問題為關鍵。
文章中有說到：以客戶為中心，反對以長官（老闆）為中心。如果以老闆為中心，從上到下逢迎、吹牛、拍馬屁、假話之風就盛行。其實這個觀點在每個企業都會有存在的，因為這是人的弱點，很難改變。但是我們企業目前來說做的還是不錯，客觀多於主觀，就企業文化這件事來說，顯然老闆也是反對以長官為中心的，也足以說明我們企業已經開始走出一大步了。
在這個競爭激烈的社會，我們稍有遲疑，就會失之千里，如果故步自封、拒絕批評，就不只是失之千里了。我們是為了面子而走向失敗、走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，只有超越。要超越，首先必須超越自我，超越自我的必要條件就是及時去除一切錯誤，就要敢於自我批判。
這段話我深有感悟，大錯都是小錯累積的成果，不管是工作中、生活中，都要敢於自我批判，保持危機感，時刻提醒自己，稍有不慎，我們就會粉身碎骨。如果我們每個人都能做到：每天的事情重複做，重複的事情認真做。我相信天廚夢離我們不遠。
華為以客戶為中心讀後感 篇21
在公司黨支部組織的讀書活動中，我有幸拜讀了《以客戶為中心——華為公司業務管理綱要》一書。在一個多月的時間裡，細讀了“以客戶為中心”全文十七個章節，分別圍繞生存、發展、隊伍的建設、價值、誠信等內容展開，每個章節都非常細化。
短短這些年，華為迅速崛起，驚豔的發展速度讓大家驚歎，華為成功的秘訣到底是什麼？大多數人概括為“高工資、高壓力、高效率”九個字，這些文化特徵的確是華為的行業特點，及其自身資源所決定的，但也過於籠統。
讀完這本書，我認為華為的崛起，靠的是“成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這也是華為文化的精髓和成功要素之一。
客戶是企業收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水，魚就無法生存。對企業而言，客戶是企業存在的唯一理由。
1、成就客戶，就是成就自己。
華為以為客戶服務為生存唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值，進而成就客戶。
為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。
2、唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴。
華為深知沒有任何稀缺資源可以依賴，必須把奮鬥體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在工作過程中為充實提高自己所做出的努力。堅持以奮鬥者為本，並使奮鬥者得到合理的回報。
正如任正非所說：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥是我們勝利之本。
3、善於總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。
華為提倡的“自我批判”，目的不是自我否定，而是傾聽、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現。
自我批判與思想品德、領導能力構成了華為優秀員工的三要素。
4、以客戶需求為導向，圍繞客戶需求持續創新。
聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通訊解決方案和服務，以“為客戶創造最大價值”為使命，“以客戶為中心”為戰略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化為商業價值。
華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創造這一價值的同時，為優秀員工提供充足的發展空間和足額的回報。
5、以誠至信，贏得客戶。
華為承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華為誠信文化建設的倡導者和身體力行的模範，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。
這一價值觀的踐行，為企業的高速發展打下了紮實的根基。
6、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
以豐富人們的溝通和生活為願景，在“為客戶服務”是華為存在唯一理由的目標下，大力提倡勇於拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也成為打破部門牆、提升流程效率的有力保障。
讀完這本書，讓我深刻理解了公司存在的理由，以及公司開展工作的意義是什麼。
總結如下：公司存在的理由是為客戶服務，工作的意義是提供優質服務，服務於客戶，讓客戶滿意，實現共贏。而共贏的前提是客戶盈利了，公司才會有長期盈利的基礎。透過服務客戶，才會有企業的增長。在企業發展的過程中，追求的是長期利益。聽聞過很多曇花一現的公司，歸結起來都有類似的相似點：急功近利、盲目擴張，在非擅長的領域或行業跟風進入。迷茫之下，或許是機會，也有可能是深淵。
在企業穩住腳跟的時候，華為公司定義產品開發——“以客戶需求”為導向。要深入瞭解客戶的真實需求，這樣做出來的產品，才有客戶買單，才能為客戶排憂解難。時時保持團隊的創新力，不論是從客戶需求，還是自身產品成本，都需要時刻審視自身，觀察競爭對手，以保持產品的競爭力。
《以客戶為中心》給我們帶來了思考和啟迪：一個企業的成功，要有開放合作的精神，閉門造車只會原地踏步。這就需要建造一個開放、競爭、合作的商業生態環境。
對於專注家電服務30餘年的“省服務名牌”企業——快益點公司來說，“一切以使用者為中心”提升服務品質，繼續發揮行業引領作用，共同探索家電服務鏈管理體系與服務創新，推動中國家電製造向“生產+服務”轉型發展，實現共享共贏的家電售後服務生態體系，這是我們的責任和使命。
我願努力成為一名真正的奮鬥者，也願我所在的團隊，是奮鬥者的團隊。
華為以客戶為中心讀後感 篇22
華為公司無論是在中國還是在國際上都享有盛名。短短的十幾年裡，它從一個名不見經傳的小企業一躍成為了世界500強，並且還有著絲毫不亞於之前的前進勢頭。華為可以有今天的成就可以說與它的一點理念是分不開的，那就是客戶。當然，這看上去像是一句廢話，但是這裡所說的客戶不是單單指一個名詞，而是華為公司把客戶所放的位置。這也極大程度上的決定了它今天的發展。
《以客戶為中心》是華為公司的首席管理科學家黃衛偉先生編寫的。全篇共分為三個部分。第一部分講的是以客戶為中心；第二章為華為的價值主張；第三章，質量是華為的生命。這三篇每一篇為一個獨立的個體，但是三者之間又互有關聯，全書分三個部分為我們講述了華為公司成功的秘訣，在我們感嘆化為公司的高瞻遠矚的同時，也在書中學到了許多發展一個企業的哲理，讀過之後受用終生。但是全書中最讓我有感悟的還是第一篇：以客戶為中心。這一篇在我看來是全書的最精華之處，身為一名財務工作人員，我對於這一部分所提到的內容深有感觸。
客戶對於一個公司的重要性不言而喻，他們就相當於我們的衣食父母，是客戶為我們創造了收入，所以，把顧客當成上帝這個理論是一點都沒有誇張的。華為公司就是把顧客當成上帝的企業。根據資料顯示，華為品牌的商品的使用者滿意度高達百分之八十五。想想看，一個贏得了顧客信任的品牌，豈有不成功之理。
隨著我們人民的生活條件的不斷提升，客戶在消費的時候對服務質量的要求也越來越高，客戶在消費的時候往往更加傾向於享受一個更加良好的服務環境，在這個時候，能夠滿足客戶對於服務質量的要求就是一個取勝的法寶。而我在進行財務工作的時候，總會發現一個規律，那就是每一個人對於客戶的態度的認真情況與他們所創造的業績往往是成正比的，也就是說對於客戶的態度越認真，他們所得到的收穫就越大，這也不難理解，誰不願意花同樣的錢得到更好的服務呢，或者是花費更多的錢去換取良好的服務！
所以，一切的一切都要以客戶為中心，我們所做的所有的努力都是要為了讓客戶滿意，只有客戶滿意才可能為自己創造出價值。雖然我身為一名財務部工作者，和客戶直接接觸的機會不是太多，但是透過黨員聯絡油站、青年志願者等活動，讓我可以深入基層，與基層員工交流並且直面客戶，他們提出了很多合理的建議與要求，對我們的工作有著莫大的幫助。真理無論到哪裡都會散發出耀眼的光芒，把客戶這個主體換成我們面對的主體，這些知識就可以被我們學以致用。
而另外一點就是不管身處於一個什麼樣的崗位都要努力為公司創造價值，有一些東西雖然我是用不到的，但是別人卻可以用得到，把這些經驗與他人交流可以讓它們得到一個最大的價值的發現，同時也可以在交流的過程中讓雙方都等到受益，這是一個雙贏的局面，也是一個讓身邊的人都能得到巨大的提升的一個方式。
華為以客戶為中心讀後感 篇23
《以奮鬥者為本》這本書彙集了華為企業規定、公司領導人的講話以及重要會議的重要觀點和理論，完成部分閱讀的時候，便已深深感受華為二十多年在實踐中摸索出來的企業管理和經驗值得反覆品味和深入思考，閱讀全書更是感想頗多。
在不斷變化的時代裡活下去永遠是企業生存的硬道理。對於任何一個企業，如何在激烈的市場競爭中生存是企業首先要思考的問題。活下去看似簡單，實則是任何企業的最終目的。而活下去的基礎就是維繫客戶，不斷提升核心競爭力，在時代的變遷中，更好的、健康的、長期的活著。企業的長期發展離不開客戶的支援，擁有自己的市場和長期客戶更是重中之重。而實現這重中之重的目標就需要我們企業能最大限度地滿足客戶的需求，為客戶提供滿意的服務，讓客戶真正的需要我們，離不開我們。
華為的核心價值觀有四句話：“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥、堅持自我批判”。“以奮鬥者為本”作為核心價值的一部分，是以“以客戶為中心”為基本前提，也是其中最重要的內容，是企業存在的根本要素，如果失去了這個基本前提，不管怎樣努力可能都沒有意義，就像任正非所說，研究怎麼把煤洗白，不管洗的多白多快對於一個企業或者組織都是沒有意義的，因為它不創造價值，因為它不是以客戶為中心，所以客戶才是企業所有價值的來源，才是企業生存執行活下去的動力源泉。
以客戶為中心，為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶，也因此憑藉客戶成就了華為。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。
企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此客戶的需求就是企業發展的源動力。以客戶的需求為導向，哪裡有需求，哪裡就有企業；一旦企業偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多麼輝煌的成就，也會慢慢被客戶拋棄、被市場遺忘。華為靠著30年持續的艱苦奮鬥和執著追求，始終如一的踐行著他們認定的華為價值觀，最終成就了今天的輝煌。
資源會枯竭會被代替，唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。作為石油企業也同樣如此，中石化35年來始終堅持不忘初心，以客戶為中心，把“為美好生活加油”作為企業使命，秉持對石油品質的負責，讓“中石化”品牌逐步成為客戶心中放心油品的代表。面對需求，哪裡有需要，哪裡就有加油站。而我們也在不斷根據客戶的需求，保持油品品質不變的情況下，向新能源領域進軍轉型。因而我堅信像華為、中石化這樣有責任有擔當，不忘初心，牢記使命，堅守理想信念的企業一定會在與客戶共同成長的過程中實現企業的長遠可持續發展，永遠的活下去。
華為以客戶為中心讀後感 篇24
《以客戶為中心》是一部企業管理類書籍，講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入了世界資訊與通訊技術產業領先企業的行列。本書分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主線。在開宗明義地提出"為客戶服務是華為存在的唯一理由"的命題的基礎上，分別闡述了華為的價值主張、質量管理戰略、"深淘灘、低作堰"的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與執行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方面的政策和原則，並深入討論了華為管理變革的指導方針。
華為以以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥為主要價值觀形態，堅持多年，終於讓價值觀指引企業發展，為基礎連線一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便於執行的，讀完這本書之後才豁然開朗：絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最後遠離市場，被客戶拋棄。
這讓我想到浪潮的pscloud軟體，該軟體包含PS Cloud CRM程式，致力於以客戶為中心，打造個性化服務，為中小企業提供一個快捷的辦公方式，大大提高企業的營銷效率。
作為企業，應當始終秉持“以客戶為中心”的發展理念，只有這樣才不會被消費者所拋棄。
華為以客戶為中心讀後感 篇25
透過閱讀《以客戶為中心》一書讓我再次深入地瞭解華為，瞭解了華為從默默無聞到一鳴驚人的真正原因。這本書是重要講話、管理思想的集合，非常多的觀點和思想都體現出了華為的深謀遠慮。
絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最後遠離市場，被客戶拋棄。只有以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥為主要價值觀形態，讓價值觀指引企業發展，為基礎連線一切。
我們的存在價值是為服務客戶！但凡懂客戶價值的企業都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。任正非在這本書裡說了一個觀點很重要，值得每一個有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關係，深刻闡明瞭客戶之於企業的重要性。
企業的長期戰略本質是圍繞怎麼成為行業領導者、怎麼做行業領導者而展開的。以客戶為中心，這是貫穿華為業務管理的主線。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句誇張的話，他們就是我們的衣食父母，所以我們要服務好客戶，關注我們的合作伙伴、下游貿易商、飼料企業的利益，實現雙贏。
企業的可持續發展歸根結底是滿足客戶需求，為客戶服務應該貫穿於公司的生產經營管理各個環節。創造客戶價值是我們一切工作的中心，只有努力滿足客戶需求，真誠地感動客戶才能帶來企業的長期發展。
華為以客戶為中心讀後感 篇26
最近讀黃衛偉的《以客戶為中心--華為公司業務管理綱要》一書，感觸頗多。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通訊企業巨頭?他們做對了什麼?有什麼值得我們借鑑?雖然我們的體量、產品、行業不同，具體的措施不能借鑑，但是其中的理念是可以借鑑的。本書就是其中的一個解碼。
"為客戶服務是公司存在的唯一理由".其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展;而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多麼輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。客戶是唯一能夠解僱我們所有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業內所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產品設計研發費用、生產製造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要透過產品和服務價格攤銷到客戶頭上。客戶不是大傻瓜，他心甘情願為產品和服務付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值(及價值增值)、是否能夠解決自己的問題。
"及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了?問題不可怕，關鍵是我們面對問題的態度。我們必須要有正確的面對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。"只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。
"要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為。"我們有些同事在這方面就做得不那麼好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕捱罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支援，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。
"只強調精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等於不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理並不矛盾，要把兩者有效結合起來。"企業的發展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新專案，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創造長期價值。
企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷透過優質創新產品、系統性解決方案及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。