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「崗位評價與薪酬福利設計」有效薪酬判斷中的管理思路

「崗位評價與薪酬福利設計」有效薪酬判斷中的管理思路

【關鍵詞】激勵機制管理

B公司是國內一家很知名企業,有超過300人的研發團隊。2011年,幾個年輕人張超、劉利、王成從不同的學校畢業後,幾乎同時進入公司的北京研發中心。3人都是計算機相關專業畢業。張超被分配到測試組、劉利被分配到開發組、王成被分配到需求組。一年之後三人都被提升為組長,工資由剛進公司時的底薪4500元,漲到基本薪水5500元。整體而言,薪水與行業水平相比偏低,3個人都有了加薪的意願。人力資源經理趙廣才代表公司分別與他們進行了溝通,在此之前趙已對三人的情況做出分析並制定了方案。

不予加薪、“被”辭職

談判伊始,張超直截了當地提出了加薪:“現在我的工作辛苦、專案壓力大,薪水卻只是同業平均水平的一半。我要求漲工資。至少每月1萬。否則,勞動合同下月到期,我就不準備再續簽了。以我的實力,肯定能找到合適的工作。不過,我還是希望……”

“請等一下。”趙廣才直接拿起電話打給研發總監何力,“何總嗎?張超合同下月到期,他不準備續簽了。是否有工作需要交接?何時可以給他辦理離職手續?”得到技術總監本週即可安排離職的答覆後,趙轉向張超:“非常感謝您的意見,我會請HR專員協助您請儘快做好工作交接……”

張超日常表現能力平平並非不可替代,此次提拔公司是考慮到其在工作中表現比較穩定,已經有“破格提拔”的味道。趙廣才與研發總監進行過深入溝通,如果他不能認清自己的能力和在公司所處的位置可以直接勸退。所以張超在提及不續簽勞動合同的想法時馬上得到了答覆。

剖析薪酬中的負激勵

員工要求加薪有時是處於對自己水平過高估計,或者是不能準確判斷自己的勞動力市場價值,此時多半公司已經支付此員工市場水平的薪酬,但是仍然不能滿足員工。此時同意加薪請求其他同時會紛紛效法,爭取本不應該得的利益。加薪不但沒有讓大家更努力地工作,反而起到了“負激勵”的效果。

此時只留認可公司價值觀的人,否則能力再大不為公司所用仍然不能做出自己應有的貢獻。薪酬激勵也應該更傾向於與公司價值觀相同的員工。畢竟,上下同欲者勝。

加薪成功、稍後辭退

劉利與完全沒做好準備的張超不同,在拿到1家公司的OFFER和2個公司明確意向後才約HR面談提出自己的加薪要求月薪漲到9000元。

李廣才表示公司認可其能力,但無法滿足劉利提出的要求,希望他再多考慮一下。一來,公司還有很多其它補助,需要綜合評價薪資收入。二來,作為重點培養對像,公司是很重視劉利的。

劉利隨即提出:“我目前的能力與收入相比偏低,至於各種補助並不是穩定收入的一部分。現在有一家公司希望我加盟,薪水11000元/月,福利也比較齊全。但是,我對公司還是很有感情的,希望留下。請注意,我現在負責公司兩個最重要的專案。所以……”

考慮再三,公司完全滿足了劉利的加薪請求。與此同時,還很快招聘了兩個組長分擔他的“沉重工作”。在合同到期時,劉利沒有接到續約的通知,黯然離開了公司。

公司能認可員工的能力,但是不能接受要挾。因此趙廣才雖然同意了劉利的加薪要求,但馬上就開始找人接替他的工作。畢竟,有第一次就會有第二次。加薪應該是公司對員工能力提升的一種肯定,而非被要挾後的無奈決定。歷史上的例子也很多,韓信在劉邦被圍時要求封自己為王,當時的遂所願,但是在漢朝統一天下之後則被誅、夷三族。

剖析薪酬中的零激勵

有時員工加薪後,認為是自己水平提高後的理所應當,此時激勵就失去了效果,成為零激勵。分析之後,我們不難發現,HR的策略應該是及時甚至儘早肯定員工的成長,並讓其明確成長與公司的培養密不可分。讓員工明白加薪是公司對自己的認可和肯定。

結合考核、客觀評價

第三位同事王成看到一些和自己同時進公司的同事,在跳槽去其它公司後薪水大漲,心裡也很不平衡,也曾想過向公司提要求加薪,可由於自己性格內向,總是感覺不好意思,而且王成相信領導會注意到自己做的.貢獻,於是找到趙廣才溝通。

趙廣才瞭解王成的想法之後,拿出一份績效評價表,當面指出王需要改進的三個地方,並表示“公司確實看到了你的成長,但是仍然離我們的要求比較遠。年輕人也許更應該看中公司提供的鍛鍊機會。假以時日,你的成長被公司所認可,加薪是水到渠成的事情。”

在領導和HR的鼓勵下,王成決定留下繼續努力……半年之後,他在專案中證明了自己的實力,薪水隨即被提升2級。

正激勵和負激勵作為激勵的兩種方式,各自有自身的特點,企業在選取正激勵,負激勵手段時,華恆智信的高階人力資源諮詢師付文豔老師建議應當注意以下問題:

1誠信地實施正激勵

企業的領導者,管理者,以及正激勵的實施者首先要以身作則,要具備誠信。在實施正激勵的過程中遵循透明,公開,公正原則,所使用的正激勵的方法,方式應當合理有效。對於員工的積極評價和承諾,應當切實地履行,這樣,正激勵才能達到滿意的效果,獲得員工的認可,提高員工的工作熱情。

2實施負激勵,管理者要以身作則

負激勵是被動性的激勵,是透過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止。但在考慮實施負激勵之前,要認真的評估負激勵是否會達到效果,對於員工,部門其他人員等會產生什麼影響,負激勵的影響往往不只是透過金錢衡量出來,對於員工的心理也會產生影響,當由於管理者同樣存在過錯而導致工作失誤時,要真誠地與員工共同承擔責任,讓員工心服口服。要正確把握負激勵的度,否則可能會打擊員工計程車氣,反而達不到預想的結果。