hr如何更好的貫徹績效考核
導讀：績效考核在管理工作中扮演著舉足輕重的作用。
在績效考核的實踐中，很多管理者陷入了這樣一種困境：“考核體系看起來很美，實施結果卻很糟糕!”主要表現在打分評價時考評人打分不真實：要麼考評結果與員工實際表現有較大差異，要麼所有員工的績效考評結果趨中現象嚴重，沒有拉開差距，導致考評的激勵作用大打折扣。這個問題在不可量化指標的量表等級打分法中尤其嚴重，常常出現大多數員工得分均為滿分的現象。
這樣的考核結果產生了很壞的導向和影響：首先，員工認為績效考核不過是個形式，個人績效高低與實得獎金沒有關係，幹好幹壞獎金一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進步的惡習;第二，人人得滿分，意味著人人工作很優秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業的標杆還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標準，失去了績效提升和改進的目標和動力。
產生這種現象的原因主要在於兩大方面：
一是客觀原因。主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績效考核系統本身對打分偏差結果的糾偏能力不足。主要表現為：
考評人不能真正領悟績效考核指標/標準的含義;
考評人不能準確把握打分等級與績效水平之間的對應關係;
考評人打分出現偏差對其個人沒有任何的影響;
考評人不知道自己是否出現了打分的偏差;
考核系統對出現的打分偏差沒有任何的糾偏功能。
二是主觀原因。包括對待考核態度不嚴肅、各種認知誤區以及老好人傾向等。主要表現為：
管理者對待考核的工作態度不嚴肅。或者由於考評人不理解績效考核的.真正目的和用途，對待績效考核持輕視態度，或者由於部門經理不願花費時間和精力在人力資源管理上，在得不到真實績效結果的前提下打分過於草率、隨意。
管理者對績效考核存在許多理念和認識上的誤區。如從眾效應、趨中效應、近因效應、老好人傾向等。
" 轉變績效考核觀念和對考核體系的理解
透過培訓轉變員工觀念、端正態度。培訓包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等內容。
" 加強考核制度對考評人行為的約束
在考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價的指標項。如在部門經理的“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執行”條款，並適當加大權重;
在績效分析與反饋環節加強對部門經理打分情況的反饋，指出其在打分中的偏差和錯誤並給予指導，改進有效性;
量表打分法與關鍵事件法結合，對各等級的打分列舉出相應數量的關鍵事例來佐證。由此減少不同打分者的打分差異，同時使考評人在平時就會關注、記錄下屬的工作績效。
" 對打分資料的糾偏處理
通常獎金基數對應的業績水平有兩種設計方法—— 100% 業績完成率(側重於負強化)，或某個百分比水平，如 80% (正負強化並重)。潛在問題：將獎金基數對應分值設定為滿分時，考評人不願得罪人而給滿分;將獎金基數對應分值設定為 80 分時，即意味著績效高於 80 分，就會得到超額獎勵。若考評人打分時送人情，均打 100 分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。
那麼獎金基數對應的績效標準應怎樣設定?建議用“浮動定額標準”：即以人均績效考核得分為達標標準，對應於獎金基數;低於此標準受到扣罰，實得獎金低於獎金基數;高於此標準，實得獎金高於獎金基數。