HR你瞭解業務部門的真正需求了麼?
如果人力資源部部門不能清晰地理解業務，不能從全域性出發考慮問題，就無法得到大家所期望的成果。
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這是公司每月一次的部門主管會議，CEO坐在會議桌的中間位置。坐在他右邊的是公司的CFO(首席財務官)，坐在他左邊的是公司的CMO(首席營銷官)。參加會議的還有產品開發部門、生產部門的主管，當然還包括身為人力資源總監的你。
參加會議的每個人都要陳述自己的報告，在發言之後大家之間都會有善意的玩笑。該輪到你發言的時候了，你陳述了自己的報告，接下來是一片沉默。你不知道是為什麼，是不是大家沒有聽懂你剛才說的話?為什麼沒有人提出問題?他們明白你說的意思了嗎?
你感到十分困惑：老闆給予高度重視，但業務部門似乎總是不買賬，你甚至對自身的價值產生了懷疑。問題出在哪兒?是否可能出在公司內部對於HR部門的整體看法上?
怎麼辦?最好的方法就是直接與業務部門的主管進行溝通。當然，你還可以從翰威特諮詢公司對多位企業CEO和業務負責人的調查以及深度訪談的結果中得到啟發。
他們為什麼失望?
為了瞭解CEO和業務部門對HR部門的真正看法，為所有人力資源管理人員提供清晰而又可信的指導，翰威特諮詢公司針對亞太區的50多位企業的CEO和業務負責人進行了訪談。結果顯示：雖然他們之間存在著一些文化差異，但非常有趣的是，所有這些領導者(無論是什麼種族和文化背景)需要從人力資源部門那裡獲得的價值卻出奇地相似：對人力資源部門缺乏業務敏感度非常失望。
翰威特在這項研究中所用的方法很簡單，只問每位領導者兩個問題：講述與人力資源部門打交道過程中的最好經歷;告之在和人力資源部門打交道過程中最糟糕的經歷。從最終得到的一百多個真實的事例中，我們得以透過這些企業領導者的眼睛，更好地瞭解人力資源部門最重要的利益相關者的期望。
CEO和業務負責人對於人力資源部門缺乏業務敏銳度感到非常失望。事實上，關於“最糟糕經歷”的分析表明，對於業務不夠敏感佔了根本原因的56%。其比例是第二大根本原因：個人效率的4倍。事實上，缺乏業務敏銳度比所有其它根本性原因的總和所佔比重還要大。
從調查的結果看，儘管每個人經歷都不同，但是透露的根本資訊是一致的。如果人力資源部門不能清晰地理解業務，就無法得到領導們所期望的成果。例如：某大型跨國公司的生產主管說：“在招聘過程中，我們對人力資源部門進行了詳細地說明，但是透過應聘候選人我們知道他們並沒有清楚地理解我們的業務需求。通常10份簡歷中我們要扔掉8份，因為候選人的經驗不符合我們的要求。人力資源部門推薦來參加面試的人員通常也都是資歷很淺的。很顯然，如何找到合適的人員沒有得到人力資源的優先考慮。”
另一位被訪者則更加深入了一步，宣稱人力資源部門不僅沒有理解業務，反而將之從工作重點中轉移出去。“這並不是特別現象，人力資源部門過度拘泥於流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導致業務部門在此過程中也浪費了太多的時間，使得我們無法進行應該進行的工作，結果必然危害到了業務”。
需要哪些能力?
其實，人力資源部門需要有更好的業務技能並不是一個新的觀點。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明確。從翰威特的訪談中，我們瞭解到業務負責人覺得人力資源部門需要提高以下三方面的能力：
他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢，如何成長的。這樣人力資源部門可以將這些知識結合到他們的工作中(如：招聘有合適技能的人，培養所需的業務能力，獎勵優秀的行為等等)。這被看作是人力資源部門必須知道的最基本的知識，這樣才能避免阻礙經營業務的成功。
第二個最需要的能力是人力資源部門要理解如何透過員工來創造股東價值。正如一位領導者所描述的：“我的經驗是很多人力資源經理都不是非常有創造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統的監督者，而不是一個需要為公司創造巨大價值的部門經理。”有人擔心，許多人力資源從業人員並不清楚人力資源的工作事實上是在創造價值。
最後，最嚴格的CEO 們要求人力資源部門有能力建立與經營戰略相匹配的人員戰略。大多數的CEO們工作中最困難的部分是如何讓人們去做CEO們需要他們做的事，這並沒什麼可奇怪的。“當我需要一些關於如何管理員工，如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去，非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無關係。”一位CEO說。
與業務牽手
那麼，HR要從哪些地方著手，才能增加對業務知識的瞭解，達成CEO和業務部門的要求呢?最為重要的，就是要多閱讀和多溝通。
閱讀是最快吸收知識的方法，閱讀範圍包括：公司產品資料和技術報告、分析家寫的報告、客戶的年度報告和競爭對手的年度報告等等。閱讀的目的很簡單：首先要學會“講行話”;其次要了解業務發展的新動向，不管是自己公司的，還是客戶或競爭對手的;最重要的是要將讀到的東西與公司的戰略相結合。
不同的.人帶來不同的資訊。和非人力資源的同事溝通，可以獲得最新鮮的業務知識，瞭解到不同業務部門當前最重大的任務和最現實的問題。很多表現優秀的公司鼓勵HR參與很多與人力資源無關的專案和工作組，讓人力資源工作者與業務同事進行最親密的工作接觸。甚至有些大型公司讓人力資源工作者在不同的業務部門間進行輪崗，這些努力都是希望人力資源工作者衝出HR的小房間，和一線管理人員以及工作人員在一起。
另外，人力資源工作者要多和客戶溝通，可以直接與客戶或消費者對話，也可以透過一些機制的調整拉近HR與外部客戶的距離。在國外，有些機構甚至請客戶參與到自身員工招聘的過程中。我們並不是鼓吹這種激勵方式，但這種做法恰恰反映的是人力資源與外部客戶之間的近距離接觸。
從全域性出發
當然，僅僅瞭解一些業務知識還遠遠不夠，只有當HR部門把自己看作是公司整個業務全域性中一個組成部分的時候，其他的部門也就會把HR部門看作自己的業務合作伙伴。
從全域性出發來看待自己工作的價值非常重要，因為：如果你把自己的工作看作整個業務全域性的一個組成部分，在需要做出決定的時候，你會更多地考慮到業務部門的需要和利益。這樣你對自己的決策就會抱有更大的信心。
從全域性出發來看待自己的工作也能夠讓你對自己的工作有一個清楚的認識：你知道自己工作的目的是什麼，知道自己的工作同公司業務目標之間的聯絡。這樣一來，你所做出的每一個決定，你所採取的每一步行動，都會與支援業務部門的工作聯絡起來。
從全域性出發，你能夠更好地對HR部門進行管理，讓HR部門的工作服從公司業務的大局。HR員工在做某個專案的時候不再覺得他們是在為了完成專案而完成專案，而是覺得自己是在完成公司整個業務目標的一部分。
從全域性出發來考慮問題能夠讓HR瞭解自己所做的工作與他人所做的工作之間的聯絡，也能夠讓員工、讓其他業務部門更加尊重HR部門工作的價值。而隨著HR部門在企業內部的形象變得越來越積極，人力資源總監個人也將會從中受益，得到和其他的部門主管同樣的重視。