企業的人力資源改革實踐
長虹集團內部普遍盛傳著一句俗話，叫做“富不過三代”。意思是說，一個家庭到了第三代人就不知道第一代人的艱難，因而花起錢來大手大腳，只圖一時之風光，出多進少，這個家庭自然就衰敗了。企業如家庭，如果我們用現代企業管理理論來看，“富不過三代”之根源在於管理機制。“一個家庭，或者企業，發展到一定程度之後，如果管理跟不上，其必然走向沒落。”
長虹正面臨著二次創業
“富不過三代”的古訓只是在時刻警醒我們：危機是企業永恆的主題;物競天擇，適者生存，自然界的進化論對企業同樣有效。
長虹集團，曾經歷了一個由軍工企業、國有企業、股份制、集團化的發展階段，現已成為中國最大、世界第三彩電製造商，無論從哪方面都已堪稱業界巨人。但是，企業發展不能有滿足感，“管理是管理者不斷為自己樹立更高目標的管理”，樹立更高、更新的目標才是唯一出路。當長虹將目光投向多門類、全球化經營時;將目標定為進軍世界500強時，就發現，我們依然面臨諸多亟待解決的觀念和機制方面的問題。長期以來，公司內部特別是部分管理人員，始終抱著幾十年一貫制的國營長虹機器廠式的規章制度和思想觀念，恪守著過去我們所依託的成功經驗。這種“守攤子”的思維方式已嚴重影響了長虹的創新與發展。
世界企業發展的歷史告訴我們：一個企業，尤其是當其發展到年營業額30至50億美元的規模時，必然將面臨二次創業。正因為如此，在1998年長虹建業四十週年慶典上，倪總鄭重提出了“百年長虹”二次創業的開始。
二次創業的核心在於改革，改革必須首先尋求觀念上的第二次突破，破除陳規，突出重圍，推動公司各個層面上的管理創新。我們要發揮艱苦奮鬥的務實精神，用智慧和勤奮去研究世界上最先進的經濟模式和經營機制為我所用。縱觀長虹集團99年改革實踐，尤以“體制和分配”為主題的人力資源改革成為這一再造工程一道亮麗的風景線。
人力資源管理市場化
隨著21世紀數字網路時代的來臨，一個以全球化、技術化和服務化為目標的企業機構改革在世界範圍內展開。長虹集團於99年自上而下推行以“精簡、創新”為主題，與國際接軌的機構改革，建立起以事業本部、事業部為主體的分權管理模式。在此次改革過程中，公司成立了人力資源部，宣告原國營長虹機器廠模式下的勞動人事處將不復存在。
一、人力資源部職能定位
按照我們通常理解：公司人事部門往往被定義為一種負責公司人力資源管理與開發的職能性機構。僅此理解還是不夠的。“人才”本身就是一種特殊的商品，人力資本投資是風險最大同時收益也最大的投資;同時縱觀許多企業的管理體制改革實踐人力資源部總是身先士卒，永遠衝鋒在改革的最前沿，因此，人力資源部不僅僅是一個管理部門，還是一個經營部門、研發部門，是公司管理最具創新精神和最革命的部門。基於這咎定位，99年長虹確定了人力資源改革的總體目標，同時也是未來一定時期人力資源部的工作宗旨：
以市場為導向，融文化於實踐，建立一套適合長虹需要的人力資源管理體系，為公司發展不斷製造“精品人才”，實現“百年長虹”的宏偉大業。
二、人力資源部組織模式
伴隨99年長虹集團組織機構改革，人力資源部內部組織模式也完成了三次重大調整，每一次調整都是管理思維的重大突破。
99年3月，成立人力資源部，過去曾與勞動人事處並存的培訓中心併入人力資源部，首次將資源開發列為人力資源部的一項重要工作內容，將人力資源列為公司的第一資源;
99年5月，人力資源部內部成立人才資源中心、人才管理中心和人力成本中心，進一步以組織的形式明確了人力資源管理的“選、育、用、留”的四大職能：
99年11月，人力資源部內推行專案負責制，建立縱、橫結合的矩陣式管理模式，既保證了職能專業化，責權明晰，又增強了人力資源部與公司各部門的資訊溝通，確保各項人事決策的準確性。
三、適度放權、加強約束
長虹經過四十餘年的發展，基本實現了由生產型向生產經營型、單一型向多元化、區域化向全球化的轉變，這也是長虹未來集團化發展模式。如果繼續靠人力資源部“包打天下”，將不能滿足公司快速發展的需要，這就要求我們必須轉變思維，適度下放人事權同時將壓力和責任向下輻射。
人事權下放以後，人力資源部從職能上將類似於公司的立法和檢察部門，主要負責制訂公司基本人事制度和工作規範，審查各部門人事管理體系;對涉及人力資源方面的管理問題進行公司仲裁;專職研究人力資源管理技術，並以專家身份為各部門提供管理諮詢和技術支援;透過各項人力資源經濟指標和管理規範考核、約束各部門的人事管理行為。
各部門是公司人事政策的具體執行機構，在公司基本人事制度範圍內，負責本部門內部組織機構、業務流程、崗位設定以及對各級人員的選、育、用、留等日常管理工作，業務上接受人力資源的指、監督和考核。
各部門人事經理須經公司人力資源部統一任職資格認可後，由部門經理使用和考核。
四、管理營銷
進入世界500強，不只是公司營業收入的大幅提高，還意味著企業管理水平和員工素質的極大提高。什麼叫“高水平管理”，什麼是高素質的人才?我們認為，脫離市場談管理，那只是紙上談兵，沒有市場意識，只是一介書生，只有增強市場觀念，才有資格被稱為高水平的管理和高素質的人才，於是，我們引入了“管理營銷”這個概念。
所謂“管理營銷”，主要有兩層意思，一層指的是我們在每一項管理活動過程中，須符合市場經濟的一般規律，從經濟的角度判斷符合理性;另外一層指的`是人力資源管理必須時刻服務於市場，強化長虹的市場競爭優勢，從競爭的角度判斷其合理性。
二次創業絕非朝夕之功，需要一個過程，一個公司再造和改革創新的過程。不變是不可能的，變才是永恆的。據專家預計：中國將在幾年之後成為全球家電製造業的中心。面對這一國際化大分工趨勢，長虹的改革方向必須切合公司的發展定位，必須以鞏固長虹的核心競爭能力為目標。長虹人力資源改革實戰中最閃亮之處就在於我們能突破四十餘年傳統國有企業管理思維的長期束縛，讓全公司所有員工徹底經歷一次現代企業管理思想的洗禮我們日漸清晰地看見，改革後的長虹已變得更加務實，更加貼近市場，更能適應競爭，因為數十年的市場風雨時刻在提醒我們：辦企業是一門實實在在的學問，市場競爭是殘酷的，它將把一切不切實際的務虛的東西徹底擊碎。