論現代企業薪酬制度—以富士康為例
一、 關於現代企業薪酬制度的理論概述
1.薪酬制度概述
(1)薪酬的概念。薪酬是企業對員工所做貢獻,包括他們實現的績效,付出的努力、學識、技能、創造所付給的相應回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。
(2)薪酬具有內部公平特點。所謂薪酬的內部公平是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感;反之，則產生內部不公平的感受。
(3)薪酬的結構。
A.工資或薪水。這是勞動報酬的主體。
B.獎金、獎勵工資、分紅員工持股計劃。獎金主要是對職工超額勞動量的補償。
C.各種津貼、補貼。津貼是對職工在特殊勞動條件和工作環境下付出的特殊勞動消耗的補償。
D.工資升級或晉職加薪。
E.由公司支付福利，如帶薪休假病假健康或人壽保險等。
F.法律規定的各種福利，如企業為僱員激納養老保險金醫療保險金等。
2.薪酬制度的理論發展
薪酬理論對我國來說是一個外來概念，我國對該理論也又一個引進和吸收過程。主要表現是：(1)提出非物質薪酬。在朱克江教授在《經營者薪酬激勵制度研究》一書有具體的描述。(2)提出薪酬要注意薪酬與績效掛鉤。王清在《薪酬方案設計與操作》有具體的論述。(3)重視薪酬的“長期激勵”效應。奚玉琴在《企業薪酬與績效管理體系設計》有比較詳細的概述。
3.薪酬制度設計理論
(1)需求層次理論。美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛將人類的需求從下到上分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要五個層次。馬斯洛認為人們的需求是多樣的和逐層上升的，而且需求的結構很複雜，多種需要會同時影響行為，但是在某個時段，總有一種需求占主導地位，而人的行為是由其當時的主導需要決定的。
(2)激勵理論。激勵過程包含三個基本方面:人類行為的動力是什麼;行為是如何被導向目標的;怎樣維持行為。激勵理論認為，員工的績效水平與激勵相關聯，具體表現在:員工績效= 員工能力 X 激勵程度。這一公式指出:在員工能力一定的情況下，所受到的激勵水平越高，其績效表現水平也越高。總的來說，管理學激勵理論認為，企業薪酬管理的關鍵，是努力發揮其激勵的功能。
期刊文章分類查詢,盡在期刊圖書館
二、富士康薪酬制度的現狀調查及分析
1.富士康現行薪酬制度的調查
富士康公司一直將深圳當地出臺的最低工資標準作為自已僱員的最高工資，雖然富士康薪資沒有違反當地勞動法規，但是，這完全與自已這個世界五百強企業的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個高消費的大城市裡還不夠養活自已。所以員工們“自願”地加入加班族行列。
2.富士康薪酬存在的問題
(1)薪酬設計與管理不符合原則,有很大的隨意性。目前,我國企業中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關,薪酬結構未體現不同崗位的業務特徵,所有崗位的薪酬結構相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。
(2)重視貨幣薪酬而忽視非貨幣薪酬。富士康在同行業中，普通員工的基本工資相對較高，加班費也相對較高，公司的福利也相對較為豐厚。但是優厚福利待遇的背後，也暴露出一些問題：比如富士康員工的薪酬不低，但是工作壓力和工作強度非常大，每天12小時工作，宿舍、食堂、工廠三點，員工的生活被標準化，有員工稱在不上班的時候，“腦中一片空白”;也有員工反映“在宿舍住得很悶，一個宿舍的人幾乎都不說話”。如果這些問題確實存在，富士康的人力資源管理體系出現的問題就可能是過多重視了物質薪酬管理，而忽略了員工心理薪酬建設。目前許多企業的人力資源管理體系關注物質重於員工的心理報酬，結果導致員工忠誠度、滿意度仍然不高，嚴重的甚至跳槽。對富士康而言，員工則是用“跳樓”進行表決。
(3)薪酬制度與企業戰略不匹配。如果富士康繼續訂單生存，無法獲得自身品牌附加值，其商業模式必將失敗。作為世界上最大的代工“帝國”，富士康只佔有生產鏈條的製造環節，降低人力成本已成為其獲取利潤的最有效手段。全球遭遇金融危機時受到嚴重影響，相比之下具備自主品牌的比亞迪、格蘭仕受影響較小。”劉步塵稱，比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現了自身價值鏈的拓展和延伸，只有單一代工模式的富士康，其利潤只能依賴於降低成本，企業的發展差異就不可避免，“單一代工模式已是黃昏產業，國內勞動力不可能被無限榨，自主創新才是企業發展”，袁持平認為。
三、 富士康薪酬制度建議
1.建立完善的科學的薪酬制度。第一，樹立以人為本的薪酬管理理念;第二，富士康企業要爭強薪酬管理理念;第三，富士康企業要不斷的完善薪酬制度 ;第四，富士康企業要不斷的完善薪酬體系;第五，富士康企業要建立完善的薪酬激勵機制;第六，富士康企業要建立薪酬支付方式的透明化;
2.注重薪酬與績效掛鉤表現為績點薪酬制。所謂績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數,根據公司業績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是透過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能知識 。表現為(1)業績的'考核要與回款率掛鉤。要求業務技術人員不僅能夠做專案，還要能夠談專案，並保證專案的回款。(2)要提倡全面薪酬的概念。除了現金收入之外，要強調企業的非現金收入，比如良好寬鬆的工作環境、和諧的企業文化等，不宜僅僅侷限於現金薪酬。(3)薪酬制度的設計要客觀明瞭，便於操作。過於複雜和過於簡單的薪酬制度都會降低薪酬的激勵作用。
3.重視薪酬的“長期激勵”效應。長期激勵的薪酬計劃是指企業透過一些政策引導員工在較長的時期內自覺地關心企業利益,而不只是關心一時一事。在企業目前比較盛行的是員工股票選擇計劃,資本積累項,股票增值等。長期計劃的實施物件主要有兩大類:企業的高層管理人員和高新技術人才?。
4.加強與員工溝通和宣傳。富士康董事長郭臺銘認識到由於企業過大、層級過多的隱憂，再加上富士康中低層管理者多為70後甚至60後而基層員工多為80後、90後的代際管理鴻溝的現狀，提出了用“執行力加教導力，雙刃齊舞”的方式來應對變化和危機，他表示企業提升“教導力”有師徒制、教練制、論調製三種武器，“投資人才教導，才是公司克服難關脫穎而出、創造長遠價值的關鍵”，並要求富士康所有主管都要認真的貫徹與執行，並從中找出我們的不足”。
5.對管理者的建議。(1)避免薪資拖延發放，計算經常出錯誤; (2)薪酬水準要更近市場水準。富士康企業薪酬水準現狀是低於市場水準，又沒有相配合的較高福利、便利工作條件等，就很難留住高素質的員工，從而影響企業的經濟效益和發展目標; (3)薪酬標準不公平，同工不能同酬，勞逸不均。 (4)管理層薪酬與基層員工相當。(5)要適當給部門負責人一定的許可權,可在專案正常提成中預留少部分作為部門獎勵,由部門決定分配方案。