後年終獎情緒的思考
“年前發了年終獎，感覺很火大！相對於同時進公司的同事差了一大截，與同學更是沒法比！本來我對10年的工作信心滿滿，想著踏踏實實地幹上一年，可現在，我什麼也不想做了，覺得幹什麼都沒意思，要不是現在工作難找，我乾脆辭職不幹了！”
過年發獎金，本來是一件好事。但一些企業發錢不僅沒有起到激勵作用，反而引發諸多的不滿。“後年終獎情緒”不斷滋擾人士。
大家或許認為受“後年終獎情緒”滋擾的，大概都是年終獎拿得少的緣故，其實不然，拿得多的，也不見得就滿意。我們所服務的一家國有企業，由於屬於壟斷行業效益好，每年的年終獎人均都在一萬多，按說員工應當很滿意了，但由於他們是按職務層級統一比例發放的，沒有與員工一年的實際工作業績與貢獻掛鉤，因此在員工心中，年終獎成了
年終獎到底應該發多少？怎麼發？面對紅包，並不僅僅是員工不滿意，老闆也是相當苦惱。一位去年受金融危機衝擊影響嚴重的企業老總，面對幾近虧損的財務報表，幾番考慮後仍然咬著牙給員工發了年終紅包，年後卻一連收到了三位骨幹的“辭職書”，叫他好不心寒。而另一位只密密地給中高層人員發了年終紅包的老闆也大為光火：本來是一人一個紅包單獨發放的，說好了彼此不許打聽，對員工更要嚴格保密，結果不出兩天全公司上下就傳得沸沸揚揚，員工們說“既然老闆眼中只有當官的，那以後的活就都留著讓他們去幹吧！”
年終獎是一把雙刃劍，既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，如何發放確實值得費一番斟酌。
制度設計明確激勵規則。年終獎如何發放才能發揮更好的激勵效果？其實這個問題不應到年底時才考慮，而是在年初時就應明確規則。從薪酬設計的激勵效果來講，激勵的週期始於制定目標、設定規則，終於獎勵的兌現，也就是說，當錢發到員工手中時，激勵性已基本結束。因此最好的方式，是在年初時就明確界定員工年終獎發放的前提條件、發放依據、預計額度等，這種“事先約定”的`方式，既為員工指明瞭努力的方向，也體現了能力與業績導向的分配原則，使員工感到透明、客觀、公正。
比如，為了引導員工關注企業整體的發展，可以首先確定公司層面的年度經營目標和目標，規定當公司完成年度目標的一定比例時，就可以提取年終獎。另外，公司可以與每個部門、甚至每位員工約定年度績效目標，根據員工年度績效達標情況來確定年終獎分配係數，年度目標完成好的可以拿到比標準額度更高的年終獎，而年度業績不佳的員工，其年終獎就只好隨之“縮水”。當然，這種發放方式需要企業具備一定的管理基礎，尤其是業績考核與能力評估體系需要比較完善。
彈性紅包體現公司認可。因為一個“年”字的緣故，就使得年終獎畢竟不同於業績提成，也不同於日常的績效工資，在員工眼裡，年終獎好似老闆手中的一把“尺子”