企業營銷人員績效考核方法介紹
四、關鍵事件法 關鍵事件法是指日常考核過程中，觀察、書面記錄營銷員工有關工作成敗的關鍵性事實，從而構成考核依據，最終得出考核結論的方法。
關鍵事件法是由美國的學者Flangan和Bara創立的。應用過程中主要包括：觀察、書面記錄員工所做的關鍵事情、總結該關鍵事情的評價與結論。
關鍵性事實是指一個營銷員工在考核期內，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關負責人要把這些事情及時記錄下來，等到最後考核打分時，把日常的記錄拿出來，就會很快的做出最後的結論。
記錄關鍵事件的STAR法， Star的英文翻譯是星星，所以此方法又叫做星星法，這個星星有四個角，分別代表了關鍵事件記錄所需要的四個方面： 情景是指，這個事件發生時的情景是怎樣的。
目標是指，為什麼要做這件事，原因是什麼。
行動是指，當時採取了什麼樣的行動。 結果是指，採取這樣的行動得到了什麼結果。
關鍵事件法一般不能單獨使用，它只是整個考核體系中某類特殊事件應採用的方法，因為，關鍵事件不是每天都發生的，是一些特殊的事項，特別好的或特別壞的，所以這個考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評提供幫助。
該方法的優點是有理有據、成本較低、如果及時反饋，能迅速提高營銷員工的績效，如果不及時反饋，就成為其缺點，是積累小過失，可能會形成營銷員工離職的主要原因。
公司剛起步，在成長階段，沒有自己的考核系統的時候，一定要用關鍵事件法記錄營銷員工的行為，以便為薪酬計劃，職位升遷或降級降職等判斷提供有力的證據。
五、目標管理 目標管理是一種系統管理方法，它與計劃和控制工作有很大的關係。目標管理是具有活力的管理方法，因為下級人員透過設定目標來承擔自己的義務。目標管理實質上一種允諾管理[4]，又叫成果管理，其目的在於結合營銷員工的個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。 目標管理法是眾多國內外企業進行績效考核的最常見的方法之一，因為這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的。例如，人們都認為依據每個人的付出給與相應的彙報是應該的。目標管理法得以推廣的另外一個原因在於它能更好的把個人目標和組織目標有機結合起來，達到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標毫不相干的情況。
成功地運用這種方法需要一種積極地參與和比較開放的文化，較強的企業的凝聚力和敢於變革的企業精神，為了使目標管理更富有成效，企業應當在應用這種方法之前先對自己擁有的類似資源作調查。 目標管理概念的出現大約追溯到上個世紀五十年代。1954年，彼得.德魯克在其《管理的實踐》一書中說到：每一項工作都必須為達到總目標而展開。1960年，道格拉斯.麥格雷戈在其《在企業中的人的因素》一書中提到：綜合與自我調整自上而下制定管理目標。1961年，喬治.奧迪奧恩在其《管理目標的制定》一書中指出：管理組織的上下層人員要一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己成果的預測來規定每一個人的職責範圍，並用這些價值標準來指導這個企業的工作，來評價他的每個成員的貢獻。
在中國，目標管理概念的出現稍晚於人力資源概念，因其與人們的價值觀相一致，而且能更好地把個人目標與組織目標有機結合起來，所以得到了迅速的推廣和應用。
成功的目標管理應具備如下的先決條件：
首先，成功的目標管理必須適合於企業的客觀情況，滿足現實需求;在目標設立和考核過程中，必須避免個人之間不健康的競爭，倡導團體參與設定目標;考核體系建立完備後，必須進行充分的培訓準備，包括目標的執行者和目標完成狀況的評估者，都要在事前詳細瞭解考核體系，而且明確知道最終的結果應用程度及範圍;為取得最大的支援，所有的部門都必須參與評價這種方法的成果與可操作性;尤其是企業高層管理人員，在目標管理中不僅要從觀念上加以重視，更要做出表率。
目標管理作為一種管理方法，鼓勵創新，防止工作中出現互相矛盾的目標或者根本沒有目標。目標管理是幫助營銷管理人員在組織需求和資源有限的範圍內完成工作的有效途徑之一。在目標管理中，上下級共同制定目標，透過努力和協調來完成這些目標。
目標管理法的具體實施可以按以下四個步驟進行： 首先設定績效目標，設定目標從明確組織戰略開始，自上至下逐級分解組織目標;在分解過程中上下級共同確定各層級績效目標，確定後上下級就績效標準及如何測量一定要達成共識。
其次，要確定目標達成的時間框架，並確定各項績效目標、績效指標的重要程度，上下級就績效目標完成的時間期限進行溝通並確認。
再者，將實際績效水平與績效目標相比較，發現異常的績效水平要及時分析產生原因，並提出績效改進措施，上下級之間就改進措施達成共識，制定解決辦法和矯正方案，為目標修正提供反饋資訊。
最後，在以上的修正基礎上，考慮客觀環境的需要，設定新的.績效目標。根據組織戰略及評估結果，調整績效目標;為新一輪績效迴圈設立績效標準;上下級共同確定各層級績效目標並就如何測量達成共識。
以上可以看出，目標管理法運用起來是一個不斷迴圈的封閉的系統，目標管理的運用會促使企業一個又一個臺階的發展和壯大。在實際運用過程中，績效目標的設定最為重要。從管理理論講，管理組織應遵循的一個原則是：每一項工作必須為達到總目標而展開，因此衡量一個營銷員工是否稱職，就要看他對總目標的貢獻，或者說稱職的營銷員工應該明確的知道他期待達到的目標是什麼，否則，就會事倍功半，浪費資源，使組織蒙受損失。在組織目標設定中，高層營銷管理人員主要與遠景使命，任務和戰略目標層次相關;中層營銷管理人員部分與人物和戰略目標層相關，主要與具體的組織績效目標相關，部分的與部門績效目標相關;基層營銷管理人員部分與部門績效目標相關，主要與營銷員工個人績效目標相關。
一旦確定以目標管理為基礎進行績效評估，那就必須為每個營銷員工設立績效目標。設立績效目標時要注意以下幾點： 營銷目標必須與在更高的組織層次上所設定的目標相一致;營銷目標必須是具體的和富有挑戰性的;營銷目標必須是現實的和可實現的，過高和過低的目標都不利於企業的發展;營銷目標必須是可以測量的，即使是定性方面的考核也儘量使用量化的指標。
目標管理的優點如下：
1.目標管理的應用，有利於營銷行為與整體組織目標相一致，從而可以把時間和精力投入到能最大程度實現這些目標的行為中去。
2.該方法比較實用而且執行成本低。
3.目標管理體系制訂及考核過程中，有助於改進組織結構的職責分工，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。
4.由於目標管理強調自我控制、自我調節，將個人利益和組織利益緊密相連，所以能很快的調動職工的主動性、積極性和創造性。
5.目標管理比較公平，因為所有的標準是以客觀條件來設定的，因而評估的過程會相對減少偏見的產生。
6.目標管理為組織內部的交流和溝通提供了條件，從而改善組織內部的人際關係，增強企業凝聚力。
7.目標管理為人力資源管理的開發和提高提供了平臺和依據。 目標管理的缺點是，如果目標設定不當，很容易引起短期行為，不利於企業長期的發展;在績效考核過程中，有一些不可控制因素，會影響績效結果的客觀表述，人力資源部門應該監控整個考核程序。
六、360度考核 360度考核是近幾年提到比較多的一種方法，此方法理念及形式比較先進，要求的企業管理水平較高，所以在我國資訊化程度較高、人員素質較高、管理水平較先進的企業裡應用較多。 360度考核，是指標對被考核物件，按照崗位職責設定一定的指標或問卷，要求被考核者的下級、平級、上級、客戶分別給與打分，同時關鍵業績指標量化準確，按照期初的計劃指標完成情況，計算得分，最終達到全方位的考核資訊。企業營銷人員直接面向市場，接觸客戶，故此方法尤其適用於企業營銷人員的績效考核。
本考核方法的優點[5]如下： 首先，資訊是從多方面收集的，因此結論會比較客觀公正，避免了私人恩怨的打擊報復，或者個人有意無意的主觀影響，收集的資訊質量比較好;同時，此方法注重內外部客戶和工作小組這些因素，因此加強了部門之間的溝通，增進企業內部的員工交流，使員工在以後的工作中互相協作，提高團隊效率。來自同事和其他方面的資訊，有助於員工全面地瞭解自己，達到不斷學習進步和提高自我的目的;最後，此種考核結果客觀公正，人力資源部門依據它實行的獎懲措施較易推行，員工會支援，管理層也會比較滿意。
運用過程中，本考核方法的缺點也較多，本方法綜合各方面的資訊得出結論，增加了系統的複雜性，會使最終的結果難以清晰地反映實際情況，無法做到有的放矢的反饋與改正;營銷員工的對某一方面的個別表現，有可能產生相互衝突的評估