聯想創始人柳傳志的創業經
謀與行
我們常把制定戰略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反覆覆細心觀察，然後小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰略的過程。
整體與區域性
研究行業發展規律是制定本企業發展戰略的基礎。但根據這個就能制定戰略了嗎？肯定不夠。譬如作戰，要讓戰士知道為什麼打仗，然後要去練習投彈、射擊、爆破的技術。只有這樣才能保證每個具體戰役的勝利。對企業也是一樣，如何形成正確的產權關係，如何設定組織構架，如何制定規章制度並保證實施，如何激勵考評，如何形成企業文化，如何培養人才、吸引人才，這些應該屬於企業管理規則範疇。
雞與蛋
對於企業的發展來講，周邊的環境也極重要。對一個雞蛋孵出小雞來講，37度半到39度的溫度最適合。那麼，40度或41度的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100度的溫度一定不行了。對企業來講，1978年以前可能是100度的.溫度，什麼雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以後，可能就是45度的溫度，生命力極強的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯想的時候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強的雞蛋就要研究周圍的環境，一方面促使環境更合適，一方面加強自己的生命力以便頑強地孵下來。
橋、船與河
先把經營管理的規律弄清楚，然後積累資金，一步一步往前做，不要忙於受某些壓力。過河目標確定是容易的，難的是解決船和橋的問題。船和橋的問題沒解決以前，你硬要過河，就會淹死，弄出一堆泡沫頂什麼用，所以還是要根據自己的情況來定戰略。
"1"和"0"
企業中的一把手就像阿拉伯有效數字的1，後邊的人就是0，有一個0就變成10，兩個0就是100，三個0就是1000，沒有前面的1你就什麼都不是。單位中領軍人物選不好，也就發展不好。
"南坡"與"北坡"
一個大的企業一定要有自己管理方面的一個提法。有點像登珠穆朗瑪峰，從南坡上，還是從北坡上，都是上到山頂，但是一個登山隊不能一半在南坡上，一半在北坡上。比如說公司裡有10個事業部，其中一個事業部有先進的經驗，但是向全企業推廣的時候，不能說法不統一。在管理上一定要有一套統一的理念。
選擇與激勵
現代企業制度需要解決的一個根本問題便是人的選擇和激勵。在人才選擇上，應"以德為先"。所謂"以德為先"就是"要把企業利益放在首位，應把自己融入到企業中，要有三心：責任心、上進心和事業心。企業的核心骨幹應該是用心培養出來的，而不是隨意從職業經理人市場臨時選擇，像楊元慶、郭為、朱立南等，都是聯想自己培養的人才，當年29歲的楊元慶受命於危難之際，成功地從國外品牌手中奪回聯想電腦的市場失地，正是聯想磨練這位未來ceo的經典事件。
激勵機制是"好的執行機制"的核心。激勵有兩種模式：即物質激勵和精神激勵。聯想最為成功的物質激勵是"給員工認股權"，首先，認股權用來做什麼要想透，比如給哪個層次的員工，想起什麼激勵作用。在高層管理者、一般管理者、普通員工中，我覺得要以高層為主，因為企業穩定性最高的人才是高層管理者。但在聯想，進來兩年的員工也能拿到股份，不過不多，主要起到一個兼顧的作用。發放原則必須講清楚，做到公開、公正。