離職員工再回頭，企業應如何對待？
俗話說，“好馬不吃回頭草”，可是在現今人才競爭越來越激烈的大環境下，員工的流動在職場上已經變得很平常，員工即使離開也會有再復職的可能。
誠然，對於員工當初的離去，尤其是管理層員工的請辭，不少企業或許會盡力挽留，但最後還是尊重他們的決定。可是當初辭職的員工要求復職時，企業會接受嗎?企業怎樣看待自己反覆的跳槽行為?曾經有過的跳槽行為會對自己的事業造成影響嗎?這些都成了職場人士的困惑。
人力經理觀點：要重新考慮入職動機
部分人力資源經理認為，員工的跳槽難免會給企業一種浮躁的感覺，在考慮是否會重新接納這些員工時，他們的動機和過往的經歷也就成為重要的衡量因素。
你的動機能說服企業嗎?
“既然當初他決定了離開，這必然有他離開的理由。而現在又選擇回來，他回來的原因是什麼。這些都是企業在衡量是否錄用這些打算復職員工時不得不考慮的因素。”人力資源部負責人李小姐指出，員工離職後再復職，確實會給企業一種此人不能安心工作的印象，所以在確定讓員工復職前，企業需要了解他們離職的動機以及回到企業後，他們對工作有什麼想法，對福利待遇又有怎樣的要求，還會不會繼續往外跳。只有明晰了這些內容，企業才會作進一步考慮。
你的經歷能打動企業嗎?
誠然，要讓企業重新接受一個離開工作崗位一段時間的員工，該員工對企業的忠誠度也往往給打上了問號。員工在離開了企業的那段時間到底去了哪家企業?他們在新的企業裡負責什麼工作?在新的工作崗位上做出了什麼業績。
面對有意向復職的員工，人力資源經理的腦海裡不禁會冒出一連串關於他跳槽以後工作經歷的疑問。因為在部分企業的眼裡，一個曾經離職的員工有重新返回的念頭，很大程度上與他過往的職場經歷有一定的聯絡，而這些經歷也成為衡量他復職動機的重要因素。
企業看法：對“吃回頭草的馬”，還要區別對待
事實上，面對著員工的流動，特別是這些員工在外經歷了另一段工作歷程後，再次向企業提出重新回來的要求時，用人單位究竟是“接納”?還是“拒絕”?對於“好馬也吃回頭草”的現象，不同的企業有不同的看法。
復職員工能減少磨合期
對於員工要求復職，企業可能會根據自身發展的需要而持支援的態度，僑興集團有限公司人力資源總監李國丞可以說是當中一位。在他看來，只要是因正常原因離開崗位的員工，不是因違反公司的規定或者品行惡劣等因素而離崗的，企業一般會考慮他們重新回到企業的要求。因為如果公司再聘請一位新員工，通常在上崗前還要對其進行崗前培訓，還需花費一段時間讓新人接觸和了解企業的情況;而這對於復職的員工而言，由於他們先前對企業的瞭解，令他們可以很快融入企業當中，工作業績也明顯比其他新人要提升得快，這樣可以為公司節約一筆成本。
對復職員工持審慎態度
不可否認，在處理員工復職問題上，也有一些單位對此持審慎態度。尤其是對很多以生產技術為主要生命力和競爭潛力的企業來說，員工的離去，對企業而言是一種損失，可是員工的復職就能夠彌補上這一缺陷嗎?廣東美塗士化工有限公司的人力資源經理何紹伯在接受記者採訪時表示，未必!因為企業通常在員工離職後會馬上尋覓合適人選來填補職位的空缺，如果員工再次復職，很可能不會被安排在原本的崗位上，而是在衡量他能給企業帶來多大價值的基礎上，再重新考慮他的崗位問題。這無形中也會給企業的運作增加成本。
此外，員工的復職與否，與當時企業的需要是否吻合也是一個重要考慮因素。如果企業的發展對在營銷領域有獨到見解的人才比較渴求的話，除了透過外部招聘的形式“狩獵”物件外，復職員工也可能成為其中一個解決人才欠缺的途徑。
關鍵把握好衡量的“度”
在處理復職員工的問題時，不少企業強調，怎樣把握好一個“度”是一個關鍵的因素。處理得當必然會推動企業發展，相反也可能讓企業遭受損失，而這也是很多企業對於復職人員採取慎之又慎態度的原因之一。“一個離開了企業後再被接納的員工，很大程度上是因為他們的重返能給企業發展帶來幫助。從另一個層面來說，他們的復職也給企業員工帶來了一個資訊外邊的世界未必精彩。
其實歸根到底及早確立留住什麼樣的人才是關鍵
(一)企業是否真的要留人
在離職管理日益發展成為人力資源管理的重要組成部分的.時候，管理者需要明白的是不是所有的人才都一定要留住的。面對員工離職，需要認真分析離職的性質及原因，並結合其對企業發展的影響而仔細分析。管理界有一個著名的原理就是80/20原則，亦即企業80%的財富是由20%的員工創造的。這20%的員工就是企業的核心競爭力。顯然，這20%的員工就是我們要留住的核心人才。企業管理者認識到了這一點，那麼在出現員工離職時，就應該首先問一問自己企業是否真的沒有這樣的員工就會大受影響，然後才能樹立正確的留才觀。獵頭公司。
(二)員工離職的一般原因
員工離職所提供的原因千百種，但概而論之不外下列三種因素;一是外部誘因，即競爭者的挖牆腳及更好的工作機會等外部因素。二是組織內部原因，即缺乏升遷發展機會、工作負荷過多，壓力大、不被認同或不被組織成員重視、無法發揮才能、沒有充分機會可以發展專業技能、缺乏個人工作成長的機會、企業文化適應不良、薪資福利不佳、與工作團隊成員合不來、不滿主管領導風格、公司財務欠佳、股價下滑、公司裁員、公司被併購等;三是個人因素，即尋求個人的自我突破、個體興趣的轉變、職業性質的改變、個人身體健康問題及家庭因素等等。出現上述情形，員工就會有離職的念頭，併產生離職的事實。
(三)留住什麼樣的人是關鍵
Bain&Co國際顧問公司執行董事湯姆蒂藺尼曾說：“人員流失並非壞事。我們吸引了最優秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為你能永遠困住人才，那卻是愚蠢的。你應該在他們離職之後，繼續與他們保持聯絡，把他們變成擁護者、客戶或者商業夥伴。”從上面這段話中我們應該看出，企業考慮是否要留人，首先應該檢視該員工在職期間對企業的貢獻度，也就是從過去的工作績效去衡量值得慰留的價值，以及未來企業經營上有沒有能再給他發展的空間而定。人力資源獵頭.有的員工曾為企業做出了貢獻，然而隨著時間的推移，不但不能滿足職位上要求創造價值，甚至成為企業包袱，那麼，是去是留，不言而喻。其次，要考慮該職位空缺下來的替代人選。低階職位，需求的人員素質、經驗不高，就業市場供給量不缺貨，這種職位的離職他去，是良性的更替現象，不需強留;但掌握企業機密，離職後對企業會造成某種程度的傷害的職位，也就是在就業市場屬於稀有族群的職位，則這些員工提出離職時，要善待之。此種員工一旦去意甚堅，留不住時，請記得好聚好散後會有期，一個合格的企業人力資源管理者應設身處地為員工著想，人員聚散是職場中再自然不過的現象。