第一批在矽谷創業的華人
嘉賓簡介：
朱敏，原籍浙江寧波，1984年從浙江大學工業管理系碩士畢業並作為第一批國家公派留學生到美國斯坦福大學深造。上世紀90年代，朱敏在矽谷創業，1991年創辦Future Labs公司，後以1300萬美金出售；1996年創辦WebEx公司(美國網迅)，WebEx於2000年在納斯達克上市。2007年3月，WebEx被思科以32億美金現金溢價收購。
在矽谷創業獲得巨大成功後，朱敏開始涉足投資領域。2004年，他作為美國早期風險投資商NEA公司在中國唯一投資合作人，幫助NEA成功投資中芯國際、展訊科技、紅孩子等企業，奠定了NEA在中國投資基礎。2005年，朱敏回國創辦賽伯樂創業投資管理諮詢有限公司，致力於幫助創新創業者共同成長與發展。
以下為訪談實錄：
主持人：各位網友大家好，我們今天非常榮幸的請到業內非常知名的，也是我非常敬仰的，創業和創投界的前輩，朱敏先生。
朱敏：謝謝大家。
主持人：我是本次節目的主持人羅飛。我們今天和朱總一起來探討4個方面的話題，首先是在海外創業。第二是朱先生海外成功創業之後，怎麼樣成功的在國內開展創投。第三朱總對於國際的創新有他非常獨特的理解，我們一起來分享他精彩的視野。第四，我們一起來分享一下，朱總對於國內創業，對於海外的納斯達克有他自己獨到的見解，下面我們開始，我們先來請朱總介紹一下海外成功的創業經歷。
朱敏：謝謝大家。我做了7年農民，在農民也辦過社辦企業，後來就到鄉鎮企業，現在萬向集團的魯冠球在浙江省也是當時這個時代。後來我有幸考上大學，84年到斯坦福大學，後來20多年在矽谷，在矽谷親身體會了這個精髓。矽谷的文化非常簡單，就是一句話，你創業成功了沒有？你創沒創過業？凡是創過業的人比沒創過業的人偉大，創業成功的人是最偉大，沒有別的標準。所以深受這個文化的影響，我91年開始創辦第一家公司，96年創辦第二家網訊WebEx，2000年上市，2007年32億美金被思科收購，就是這樣的經歷。
主持人：這個經歷來講，當時01年的時候，那段時間我也在美國出差。我們聽到華人的朋友，就推薦說有一位華人創業的領袖，就是朱總，那時候我就知道朱總和網訊。能不能詳細跟我們分享一下，您在創辦網訊的時候一定不是一帆風順的，那時候遇到最大的挑戰是什麼？
朱敏：如果你在美國辦過企業之後，所有的挑戰幾乎都經過了。第一個挑戰，我們作為第一批在美國創業的中國人，最後做出一個IC的品牌，IC就是印度人和中國人。你去看VC的變化就是後來我們的變化，當年的VC裡面全部是白人，沒有其他膚色的人的。今天的VC你去看一下，在矽谷幾乎1/2是印度人和中國人，中國人佔了1/4。當年我們是第一批創業的人，他們不相信印度人和中國人能夠在美國創業。
主持人：那時候很難拿到風險投資。
朱敏：我們那時候拿到的錢是5萬美金，7萬、8萬美金。我們當時開玩笑說CEO的工作就是全職“要飯”的，所謂“要飯的”就是要錢的，每天出去就是想下個月我又沒錢了。
主持人：當時那麼可憐，融資的目標是幾萬美金一次。
朱敏：對，5萬美金，兩個月沒錢了。
主持人：這是最大的挑戰。
朱敏：證明中國人能創業，在美國，得到認可，得到美國的認可。所以這個裡面我們的投資人，他是個白人，他的擅長就是他知道怎麼去挖掘中國人跟印度人。你去看一下，他的成功非常明顯，他成功的案例裡面，幾乎90%以上就是中國人和印度人。白人裡面聰明的人，找到了這個機會，大多數白人都不知道。這傢伙英語講的口音很重，風格也不一樣。那時候我提到希望辦一個企業，大多數的工程師在中國，那時候軟體外包都沒有開始，在矽谷創業就創業，矽谷有這麼多工程師都在矽谷，你怎麼想到要去中國搞工程技術團隊，有智慧財產權等一大堆問題，我也沒有辦法告訴他一定沒有問題的。我的直覺就認為，網訊1千個工程師團隊都放在矽谷肯定不賺錢，我把900放在中國來，這就是30%淨利的企業，當時在矽谷都認為是不可能的。我創辦了這個模式之後，模式上說服投資人能夠在這個做起來，所以我說是第一大挑戰。
主持人：而且來講是華人，要證明這種模式創新的可操作性。6：33
朱敏：對，我要做成世界兩地的，技術團隊在中國，銷售團隊和管理的團隊在美國，兩邊僱大概千人左右這樣的企業，他覺得這個不可想象，九幾年的時候。當時華人的創業是非常艱難，而且我們因為國內窮，都沒有錢的，不像現在一樣，我融資都可以到國內來找，那時候根本沒有這個東西。
主持人：那時候是96年，而且96年正好是網際網路起來的時候，所以WebEx作為網際網路行業的裝置企業，很幸運2000年的時候公司就上市了，當時在美國納斯達克上市，你的感受是什麼？
朱敏：已經到最後一波就已經沒了，00年7月上市的，3月份泡沫破滅了。那時候走光纖的還可以上，其他的網際網路，像我們做網際網路服務的企業肯定上不了，因為我們都是泡沫的一部分，當時我們盡了一切的努力一定要上，結果7月份上市了。
當時我們上市的時候，一年虧損還是2千萬美金，還是很大虧損的企業。但是我跟他們講，一年能夠盈利，2年利潤做到至少20%，每年成長至少30%以上，當時人家覺得這個是忽悠的，因為沒有盈利過。
主持人：第三個挑戰是投資銀行怎麼樣相信WebEx，怎麼樣相信你？
朱敏：當時高盛的品牌是很大的。當時我們自己讓他相信了一半，最後靠我們的投資人，VC的作用很關鍵。舉個例子，像NEA一年要做十家上市公司。對他來說，投資銀行跟他打交道相當於批發的，我們只是一家的。當時我們的NEA就站出來說，如果你不做WebEx，你就別想拿我其他的上市公司。這個上面也是關鍵的一步，VC起了很大的作用，不但以WebEx的`企業信譽擔保，還以我們的信譽來擔保，這個企業一定是能盈利的好企業。肯定是關鍵的。
主持人：回過頭來總結，是非常難的，也反映出VC支援華人創業的時候，尤其是成為公眾公司的時候，VC還起了這麼大作用，尤其在網際網路泡沫剛剛開始的時候。
朱敏：對。最後他也得到很大回報，我們也得到很大回報。一直到網際網路泡沫的時候，很多公司都垮下來，都需要輸血，要不斷給他投錢。我們公司的股票14塊上市，最高的時候漲到58塊錢，對他來講是很好的退出，對他來說是非常好的業績表現。
主持人：是不是就是說最後的一個挑戰來講，公司上市之後，你持續的增長和持續的盈利，尤其是在網際網路泡沫的時候，這個挑戰你怎麼樣應對的呢？
朱敏：舉個例子說，我去認識紅杉的麥克·莫利茲，他是以投資了雅虎和Google，是非常有名的。他這個人很簡單，他在網上看了我的公司，請我吃飯，他就講，Min我不認識你，但是你這個人很了不起，你上市以後28個季度，7年每年都是平穩的增長，這個曲線沒有一點波動的。
主持人：這個怎麼做到的呢？
朱敏：我就知道你這個是非常厲害的，一般人不可能做到這個，因為企業都是波動的。但是我覺得靠幾個東西做到。一個是商業模式，我們的商業模式，不是賣裝置的模式，而是提供服務的模式。提供服務的話，一般90%的下個季度的收入這個季度就可以預測的，舉個例子，波音公司一年付100萬美金，波音公司不可能因為小的事情把我們停掉，網上會議對於他來說，整個全球的協調，銷售、設計都在裡面。
主持人：服務模式支援了持續增長。
朱敏：對，你只有服務做得好，肯定下個季度用你的服務。你可以預測90%的收入和利潤在一個季度開始的時候，別的公司還在忙忙碌碌做新的業務的時候，我們就已經可以保證，只要錦上添花加上10%，那下個季度就可以保證。
第二個，這個設計裡面，兩頭都用低成本的。銷售團隊是低成本的，研發團隊也是低成本的，研發團隊主要靠中國，我們有將近1千人，工程師幾百個，還有銷售服務這部分。我們很大的資料分析跟採集分析就在中國。我舉個例子，比如說打所有的醫院，我把美國醫院的資訊全部拿到中國來，整理好，找到醫院裡面CIO是誰，電話號碼，郵件號碼什麼東西，整個都是在中國做的，把這個郵件做出去，銷售的早期這一塊，資料探勘這一塊都在中國做的。所以美國的銷售團隊都非常簡單，我們找的銷售的認不是美國高階做軟體銷售的人，而是網上賣手機的這種人銷售人員，他也感到很自豪，他有很強大的支援在裡面，不用動腦筋的。我們在美國銷售的團隊，真正的銷售諷刺為只能做演示一樣，很漂亮的女的做做演示就好了。跟客戶說，哇，，這個是很好的。服務模式就這麼簡單，你只要一個月付50塊錢或者是100塊錢就可以取消的。整個低成本在裡面，使我們非常有競爭力。