裝置管理三年經驗總結與問題的報告範文
股份公司成立三年來,機電管理工作不斷採取科學合理的管理方法和手段,管理水平不斷提高,為公司的快速發展做出了巨大貢獻.
一、主要收穫
1、裝置資產價值從20xx年的1.8億元上升到2004年3.5億元.佔固定資產數從20xx年的29%上升至46.5%.
2、公司成立三年來,引進主要生產裝置(鑽機、推土機、挖掘機等)45臺，為公司生產目標的實現奠定了堅實的基礎。
3、透過加強管理，裝置出動能力、生產能力不斷加強。例如WK-10B挖掘機綜合效率從20xx年210萬立米/臺年上升到20xx年317萬立米/臺年，效率提升51%，單機最高達到350萬立米/臺年。108自卸車綜合效率從20xx年58.7萬立米/臺年上升至20xx年84.5萬立米/臺年，效率提升44%，單機最高達到109萬立米/臺年，.達到同行業先進水平。
4、裝置消耗逐年降低.2002年，108T自卸汽車立米單耗為元/立米，檢修費用為 元/立米，2004立米單耗為 元/立米，降低 %；檢修費用為 元/立米，降低 %。WK-10B較2002年比立米單耗下降 %，檢修費用下降 %。
裝置能力的增強,為公司生產任務的完成提供了堅實的基礎,2002年原煤產量完成618萬噸,剝離1862萬立.到20xx年末,原煤產量完成1152萬噸,剝離5240萬立.
以上成績的取得,來自於各條戰線員工的共同努力,來自於機電管理工作者的辛勤勞作.為總結經驗,查詢不足,不斷提升管理水平,現對三年機電管理工作進行總結.
二、三年取得的經驗
1、管理理念的提升，是機電管理工作取得成績的源泉。
透過總結摸索，“三位一體，責任連帶”的管理理念已成為各級機電管理部門的共識。它強調裝置管理工作以提高“經濟效益”為中心，管理、使用、維修各環節協調運轉，利用經濟槓桿有效制衡，以裝置效益最大化作為各環節工作的出發點和落腳點，從而使裝置效能不斷提高。
在這一理念的指導下，裝置使用單位推行“人機互保、指標聯考”的裝置使用管理模式。裝置的原材料消耗指標、產量指標、安全指標與機組人員掛鉤，提高了操作人員的積極性和責任心。同時，裝置維修單位推行“以技術為先導、預防性維修的TPM維修管理”模式。取消了傳統的大修理維修制度，實行以預防性維修為主、總成件互換為輔的檢修制度，從而避免了裝置過剩修理，提高了裝置出動率。
裝置使用與維修單位間又透過“雙保合同”，進行成本指標“聯保”“聯掛”，促使生產裝置管、用、修及配件和油材料消耗等各環節進行有機結合，形成最佳生產能力、最低成本消耗和最佳雙贏的經濟效益。
2、裝置管理制度的不斷完善和執行，是機電管理工作取得成績的可靠保證。
股份公司成立後，機電管理部根據管理需要，編寫了《機電裝置管理暫行規定》，並將其印刷成冊，分發到了各個基層單位。《規定》共十二章，85條，內容涵蓋了自裝置的`前期管理、使用維護直至更新報廢的所有內容，它是建礦以來內容最為廣泛和詳細的管理制度，是指導各裝置管理部門行動的綱領性檔案。
同時機電管理部門組織編寫了《主要生產裝置預檢規範》、《主要生產裝置定期保養規範》，《主要生產裝置技術引數彙編》並印刷成冊下發到了各基層單位，並對預檢、定檢的執行情況進行檢查，保證了裝置能在良好的技術狀態下安全經濟地執行。
3、業務流程的重組，是機電管理工作取得成績的**。
對北礦和加工公司生產裝置檢修業務重組到機修廠，透過實踐證明,檢修成本不斷下降,裝置生產能力不斷提高.同時加強了機修廠專業化檢修的能力,現已能為其他礦山承修各類大型裝置。
透過將裝置物資公司油槽車劃歸南礦管理，由大車到加油站加油改變為油槽車到現場加油，不僅增加了裝置實動時間,也減少了裝置無謂的消耗,從而為公司效益的提高做出了貢獻。
透過
對南礦採工部原負責的平路機劃歸運輸部管理，使礦山公路的路面及排土場條件大為改善，從而降低了裝置輪胎消耗。
4、管理過程的細化，使機電管理工作取得成績的動力。
（1）、抓好裝置執行中的油脂化驗工作，保證裝置正常執行，降低了成本。
擴大了油脂化驗的範圍，從原來單一的跟蹤化驗南露天礦裝置擴充套件到北礦裝置和加工公司裝置；擴大了油脂化驗的種類，從單一的機械化驗擴充套件到化驗液壓油、齒輪油；改變了原來由使用單位列保養計劃改為依據油脂化驗跟蹤結果適情換油，例如大車發動機250小時強制保養經油脂化驗跟蹤保養後提升至平均580小時，透過科學的檢修手段，降低了用油成本，減少了停機檢修時間，提高了裝置效率和企業的經濟利益。
（2）拆卸庫存的報廢裝置，保證了在用裝置的正常執行。早期購置的仍在使用的裝置從狀態到技術性能都較差，每年要投入大量的資金才能保證這些技術性早已淘汰的裝置執行。為避免執行的裝置和停封裝置同時報廢給企業造成較大的損失，公司對舊機進行備件拆卸，從而合理利用了閒置裝置，也減少了資金投入。
（3）成立了金屬化驗室，成為霍林河地區唯一一家透過自治區計量認證的金屬化驗中心，不但能為本企業進行無損檢測等技術服務，也贏得了電廠裝置化驗市場和周邊地區金屬化驗市場。
（4）對倒班車輛實行包車制，由兩人包一臺車,對包車人員進行工作量及各項費用考核,不但減少了用車數量(倒班車減少一半,上交14臺)，而且提高了用車效率和車輛狀態。
5、技術改造是機電管理工作取得成績的有力支撐。
（1）公司投入1400餘萬元，投入使用美國卡納瓦度量衡及系統公司設計製造的“精確快速定量裝車系統”，使稱重精度達到0.1%,裝車能力提高到5000噸/小時，達到了國際先進水平。為煤炭精確快速運輸奠定了基礎.
（2）公司從關愛員工身心健康的角度出發,逐步對加工公司地面系統進行除塵改造。從而改善了員工的作業條件，防止肺矽等職業病的發生。
（3）投入 萬元，對三臺芬蘭吊車進行整修。恢復了裝置的使用效能，為大型生產裝置的組裝及重點工程的建設做出了貢獻。
6、大型生產裝置及時招標採購，保證了每年生產任務的超額完成。
根據公司的發展規劃，機電管理部門制定了每年的裝置購置更新計劃。按照技術先進、生產適用、經濟合理的裝置選型原則，對大型生產裝置進行了招標採購。公司三年來共引進大型生產裝置45臺。裝置到貨後及時進行組裝除錯,保證了每年生產任務都超額完成。
在機電管理工作取得成績的同時，我們應清醒認識到我們還存在一定的問題。
三、裝置管理工作存在的問題
1、現有的機電裝置考核管理辦法有待完善。多年來，機電管理考核指標以三率（完好率、事故率、待修率）為主。現在看來，指標對提升企業管理水平作用不大，而就國內裝置管理工作來看，也沒有切實可行的考核指標。在這一問題上，我認為要建立一套具有本企業特點的考核指標，考核辦法要科學合理、切實可行。例如生產裝置考核，使用單位以考核“實動率”為主，檢修單位以考核“返修率”為主，“待修率”與裝置物資公司掛鉤，輔以其它裝置基礎工作考核指標（如裝置檔案、臺帳、點檢等等）。
2、機電培訓工作有待加強，機電專業人員素質有待提高。
目前機電管理人員素質、知識水平參差不齊，與目前公司發展要求不相適應。機電管理的戰略目標是裝置管理現代化，而人的素質是管理現代化的前提和關鍵，因此應進一步加大培訓的力度。培訓要堅持理論與實踐相結合的原則，要學以致用。裝置管理人員要學習裝置管理的方針政策、法律法規、基礎理論和方法，工程技術人員要學習機械裝置的原理和基本技能。培訓方式要多渠道、多層次，可以引進來，邀請專家傳授先進的現代管理模式。也可以走出去，學習先進的技術和管理經驗。總之，要切實加強各級管理人員和工程技術人員的理論水平和知識水平，從而更好地為企業服務。
3、裝置基礎資料缺乏。具體表現在沒有形成公司使用裝置的資料庫。我認為應對本公司現使用的全部生產裝置及通用裝置進行基礎資料的收集，編製成冊。對生產裝置的主要技術引數及各季節用油標準錄入，作為裝置管理的一項基礎資料；另外對通用裝置中的機動車輛、能統一規格或系列的泵、電機、變壓器等進行資料的收集，編製成冊。
4、繼續梳理裝置
管理各環節流程。目前的各級裝置管理部門為企業做了很多工作，這是值得肯定的。但並不是機電管理流程就不存在問題。要按照公司業務流程重組的有利時機，進行機電管理業務的重新調整和劃分，以組織扁平化、工作高效化作為本次業務流程重組的重點。另外,為了實現資訊化管理,應購置一套適合本企業的裝置管理軟體.對裝置從採購、安裝、執行、維護、修理、更新改造直至報廢的全過程進行計算機化動態管理。用現代化的管理手段提高管理工作效率.