企業管理制度一體化建立論文
一、公司制度建設現狀分析
上海石化經過近四十年的制度建設，已經形成了覆蓋公司治理、內部風險管理、專業管理等各項制度，從股份公司成立初期的1995版制度到目前的2008版制度，其中都蘊含著企業改革發展的歷程，以及企業建立法人治理結構，加強以法治企、規範內部管理的痕跡。目前，公司層面的制度（含職能部室系列文下發的管理細則）有360餘項，二級單位層面承接的公司制度約各有100～200餘項不等，各基層單位層面的個性化管理細則約各有10餘項，再加上各專業的操作法、工藝規程、安全規程等技術性規章，形成了比較完整的制度體系，為公司正常生產經營、風險控制、企業穩定、隊伍建設等發揮了強有力的支援作用。隨著企業外部競爭的日益加劇，總部對制度建設工作提出了新的要求，近年來公司內部管理體制也發生了較大的變化，由此對制度管理也提出了更高的要求。從公司制度建設工作現狀分析，在制度建設的架構設計、層級與分類等的科學性、規範性、合理性、統一性等方面有待改進，以更好地適應企業發展的需要。綜觀公司制度建設工作現狀，歸納起來主要反映出四個方面的管理現象：
一是公司制度頂層設計存在系統性不夠的現象。主要表現在公司層面以公司檔案的形式頒發制度後，由於某一個制度所覆蓋業務範圍不夠全面，操作性不強等原因，為了彌補不足，會不斷制訂新的補充類制度或增加操作性的制度，有些還以部室系列文的形式頒發，透過打補丁的形式，補充原公司制度設計的缺陷，一個公司制度需要幾個補充制度支撐。一方面，使制度數量不斷增加，另一方面，因補充制度在不同階段、不同形勢下推出，難免會出現對同一事件的描述存在交叉、真空、甚至矛盾的情況，尤其經過較長一段時間後，辦理一項業務可能需要查詢好幾個制度，甚至會出現不知按哪一個版本的制度辦事的情況。
二是管理制度設計時存在合理性不夠的現象。主要表現在公司專業管理制度全部是由公司專業部室負責制定，由於單個部室難以把握企業全域性性，對部門之間責、權、利難以全面界定，而制度制定部門、相關專業部門、制度執行部門之間在制度釋出前溝通不夠順暢，還沒有形成真正的共識，所制定的制度難免出現職責界定發生一定的偏差、業務流程設計不夠合理、業務環節偏多、業務鏈條偏長等情況，會造成管理成本的增加。尤其當存在利益驅動因素時，會出現公司利益部門化的傾向，從而使責、權、利不能完全匹配，削弱了制度的權威性與嚴肅性。
三是制度管理上存在不完全按全生命週期管理的現象。主要表現在公司制度建設還沒有一個完整的年度計劃，有些制度在制修訂時還存在沒有經過事先訂立計劃與審批程式，在制度下發前也沒有經過會審和會籤程式；有些制度的制修訂前也缺乏必要前期準備工作，如開展制度有效性的評審、徵求制度執行者和相關部室的'意見、對制修訂有關情況的說明等，在這種情況下頒發的制度難免會出現考慮不夠周全的情況。尤其是如果缺乏公司法律主管部門的稽核，還有可能出現所制修訂制度缺乏合法性要求的情況。
四是制度的格式、業務分類存在不夠規範、標準的現象。主要表現在公司目前制度存在按專業部室進行分類，不是按業務類別進行分類的現象；公司的制度格式是參照國家法律法規條文格式編制，還沒有按照GB/T1.1-2009《標準化工作導則第1部分：標準的結構和編寫》所要求的格式進行編制，與國際上一些著名公司、與公司面臨的快速發展和現代企業管理要求產生了一定的差距。
二、公司制度建設內外部環境分析
1.總部對制度建設的總體要求
2010年，總部提出了企業特色管理的基本思路和初步構想，其中對制度建設提出了制度標準化建設的工作計劃，併成立了設計團隊，初步完成了制度標準化框架設計，並在總部層面、部分企業區域性進行試點。在取得階段成效的基礎上，2011年，在總部層面和所有企業進行全面推行，並由總部統一設計開發了制度資訊化管理系統。由於公司正在進行一體化管理體系的構建工作，一方面所編制的管理手冊與程式檔案的時間緊、工作量十分巨大，另一方面管理制度作為一體化管理體系的支援性檔案，需要與管理手冊與程式檔案建立必要的鉤稽關係，在管理手冊與程式檔案釋出前難以完成對接關係，如果在管理手冊與程式檔案編制過程中，再同步進行制度的標準化改造，勢必影響工作質量。
2.公司體制調整後對執行機制配套完善的要求
公司按照總部《關於塑造中國石化特色管理模式指導意見》中提出的執行管理模式要求，透過近年來的深化改革工作部署和實踐，已經基本完成專業化集中管理和“公司-管理部-車間”管理模式的構建工作，“專業化、扁平化、規範化”體制完善工作得到了全面推進。如何按照總部要求和企業改革發展實際，做好體制調整後的執行機制配套工作，抓緊實施制度標準化改造和建立制度全生命週期管理，形成“事事講規則、行事依制度”的工作氛圍，全面提高公司企業管理工作的精細化、標準化和科學化管理水平，已成為當前十分重要和迫切的任務。
3.一體化管理體系對制度建設的要求
一體化管理體系建設過程中，根據國家標準規定，要求對公司所有檔案進行受控管理，其中檔案管理的範圍非常廣泛，包括管理性制度、技術性規定、業務發生過程產生的記錄等。制度受控管理的要求，一方面，對制度要進行識別和標識，另一方面，對制度從立項、制定、稽核、審批、編號、發放、存放、作廢、回收、評審、修訂、再審批等環節進行全過程控制，防止作廢制度非預期使用所產生的風險。目前公司制度的管理方式方法已經不能適應一體化管理體系建設的需要。
三、公司制度標準化建設的意義與目標任務
1.制度標準化建設的定義
所謂制度標準化是根據總部要求，將傳統管理與現代企業管理在制度建設方面的有機融合，按照規範化、系統化的要求，按照GB/T1.1-2009《標準化工作導則第1部分：標準的結構和編寫》，建立統一的標準化制度體系。
2.建設標準化制度體系的意義
建設制度準化制度體系既是公司貫徹落實總部特色管理建設的戰略意圖和須定期完成的目標任務，也是公司一體化管理體系建設中對支援性檔案管理提出的必要條件。更是公司配套體制調整，簡化管理流程、提高管理效率、建設“國內領先、世界一流”煉化企業的現實需要。
3.公司制度建設的指導思想和基本原則
公司建設標準化制度體系的指導思想是：“貫徹一個方針、實現兩個目標、達到三個統一、強化四方聯動。”“一個方針”是指將先進管理思想與企業實際相結合，體現總部和上海石化的管理意圖；“兩個目標”是指透過制度標準化、資訊化，實現制度與業務相匹配，提高制度執行力；“三個統一”是指統一制度架構，統一制度模板，統一制度管理流程；“四方聯動”是指制度制定方、管理方、資訊化方和制度執行方聯動，保證制度落地執行。建設標準化制度體系應遵循“統一、規範、實效、繼承、創新”的原則，既要與總部要求保持高度一致，又要與一體化管理體系有機融合。
4.公司制度建設的目標和任務
按照公司2012年內建成公司一體化管理體系並透過QHSE三標認證的目標，以及在一季度完成制度標準化改造任務的進度要求，全面高質量地完成用一套文字支援多個管理體系的總體目標。
四、公司制度標準化建設需處理好幾個關係
1.處理好與原有制度的關係
制度標準化體系對制度的標準化提出一整套管理要求，如對制度的框架、結構、分類、格式、模版、編號、全生命週期管控等均有具體的要求。公司對制度的標準化改造工作不是推倒重來重砌爐灶，而是尊重公司原來的制度，對原來優秀制度的繼承、完善和有所創新。是按照總部的制度標準化建設要求，在對原來優秀制度繼承、完善的基礎上，適當進行整合並進行標準化改造。
2.處理好制度的縱向橫向關係
制度標準化體系建設要充分考慮公司三級管理模式，對能夠在公司統一的制度進行一級策劃分級實施。如對考勤制度、門衛制度等能夠在全公司統一的制度僅制訂公司級制度，不再製訂二級單位級、裝置車間級制度。對各二級單位有個性化管理特點難以在公司層面統一的制度，考慮建立公司級與二級單位級的二級制度，並由公司決定二級單位的承接要求。對基層單位儘可能不制訂管理制度，確需要制訂個別操作性細則的，需經二級單位批准，並用相應的業務流程和流程圖客觀反映出價值鏈的內部業務模型、業務領域和業務活動，逐步解決制度重疊、矛盾、真空、交叉和制度銜接等存在的不足問題。制度標準化體系建設要充分考慮同類業務的管理要求，對同類業務要在設計制度時儘可能考慮整合，儘可能打破部門界限，避免因同類業務不同分管部門而產生多個不同的制度或類似的制度。如對規範現場臨時動土、動火、入槽、用電等管理方面的內容可考慮整合在一個制度中。對規範同一類物件如承包商管理要求方面的內容也可考慮整合在一個制度中。透過將公司業務按總部12項A大類(包括細分的中類和小類)、18項B大類(包括細分的中類和小類)規定進行合理的分類，並對分類的業務在縱向上細分，與制度管控業務相匹配，使制度與業務形成關聯關係。
3.處理好標準化制度與一體化檔案的關係
一體化管理體系要求用一套文字支援所有的體系，標準化制度體系的管理要求必須符合一體化管理體系對檔案的管理要求。因此，我們要深刻理解總部對制度標準化管理體系的基本要求，在此基礎上，轉化為對一體化管理體系檔案的管理要求，並與體系標準進行有機結合，融為一體，使之既符合總部對制度標準化改造的要求，又符合體系標準對檔案管理的要求，形成公司在制度方面從制度立項、起草、預審、會籤、稽核、簽發、執行、監督考核、評估、動態最佳化等全新的全生命週期管控機制，發揮綜合管理優勢，提高管理效率。