作業成本法中證券公司成本核算的應用的論文
摘要：作業成本法是以作業為基礎的成本管理方法，運用作業成本法進行的全成本核算更利於券商就各業務線成本比對、管控和貢獻毛益的測算，從而對券商的產品或服務定價、考核激勵、業務模式轉型等產生指導。
關鍵詞：作業成本法；證券公司全成本；應用
可行性證券公司營銷模式的變革催生了成本管控模式的革命。20世紀90年代初，券商主要業務品種是債券本息代理兌付、證券代理買賣，券商以坐商的方式存在，幾乎無需外出展業；2002年，隨著價格自由化，佣金由單一的行政定價轉化為市場協商定價，等客上門的時代不再，券商大量招聘證券經紀人，行商代替了坐商；後來，網際網路金融及非現場開戶的推行，券商營銷由線下的地推轉戰至線上的導流；如今，隨著券商財富管理、綜合金融業務+(以經紀帶動資管、投行)的發展需求，擔當區域輻射和服務(產品)展示平臺功能的營業網點增設需求再次提上券商的議事日程，線上和線下共舉的展業方式成為營銷新模式。券商相應成本管理模式也經歷了坐商模式下的“定額管理”(依費用專案設定固定預算額度)和行商模式下的“定額+定比管理”(將全成本按其性態劃分為固定和變動成本，固定成本以定額管理，變動成本以定比管理)。兩種成本管控模式均是基於傳統成本管理法下的，通常無明確成本物件，成本僅是簡單分配至費用發生部門並進行成本績效的考核；隨著券商收入結構的多元化，這種管控模式顯然已無法滿足券商經營目標實現的'需求。究其因，以往券商收入來源以經紀業務為主，創收主體主要是各分支機構，隨著業務鏈條的拉長，自營、投行、資管、做市、財務顧問等均由總部部門或專業持牌子公司完成，對中後臺如風控、人力、清算、財務、資訊科技、營銷企劃等部門的業務支援的需求增加，且該部分成本在全成本中佔比加大，原有的成本核算方式顯得較為粗放；實操中具體業務或者專案僅承擔了部分與其直接相關的成本，中後臺保障成本則作為期間費用堆砌到職能部門或分支機構名下，未細分至相應的業務線或具體產品，使得公司無法準確評估單一業務線的盈利能力，無法根據其貢獻毛益測算保本點、或回報率進而科學定價，無法透過詳盡的成本資訊實現資源的有效配置和績效考核。成本專案金額的比對只是簡單提供了變化的金額，無法瞭解導致成本發生的原因，無法實現降本增效和調節開支的目的，無法為公司的決策、計劃、控制提供科學的指導。這種粗放的成本管控和與時俱進的現代企業管理的需要以及全成本核算的理念差之甚遠，證券公司亟需尋找一種更為有效的成本管控方法規避上述弊端，作業成本法(ActivityBasedCosting，簡稱ABC法)以其更加先進的處置優勢成為券商成本管控的一劑良方。
一、作業成本法的理論研究
ABC法最早可以追溯到1952年科勒教授編著的《會計師詞典》中，其首次提出了作業概念。1988年，美國學者庫伯(RobinCooper)和羅伯特卡普蘭(RobertSKaplan)提出了以作業為基礎的成本計算，即作業成本法。作業成本法最初只是為了精確計算成本、解決間接費用的分配問題，但隨著研究的深入，人們發現ABC法所提供的資訊可被廣泛應用於預算管理、生產管理、產品定價、新品開發、客戶盈利分析等諸多方面，從而越來越受到眾多企業的認同和運用。作業成本法的基本理念是“產品消耗作業、作業消耗資源”，其以作業為基礎，透過對作業的確認和作業成本的計量，將間接成本分配至作業、產品(或服務)、客戶，將成本物件擴張至業務線、經營流程、客戶，並運用分析成果消除非增值作業、改進增值作業，提升客戶價值。
二、傳統成本管理法與作業成本法的異同
(一)傳統成本管理法是將全成本劃
分為固定成本和變動成本，並將成本按照發生的部門和成本專案直接記入相應部門的費用科目，最終形成部門費用表。
(二)作業成本法是將全成本劃分為
直接成本和間接成本，將成本專案按其是否可以直接歸屬作業進行費用歸集，直接成本直接記入作業，間接成本按成本動因分配記入作業，最終形成作業費用表。
三、成本作業法的實施步驟：
(一)確認成本物件1.確認作業中心按管控層級將作業中心劃分為一級作業中心、二級作業中心、三級作業中心直至滿足管控需要的最末級作業中心。一級作業中心通常為實體作業中心，包括公司決策機構(股東會、董事會)、監事會、黨辦、工會、管理層、總部服務支援部門等，這些中心大多為成本中心或投資中心；二級作業中心為虛擬作業中心，包括經紀、自營、投行、資管、投資諮詢、財務顧問、信用等業務線；三級作業中心可以是業務承託的部門或機構，如經紀業務線下的傳統中介、資本中介業務管理部門、各證券營業部，按其屬性屬於利潤中心或收入中心；四級或更末級作業中心，主要是基於公司戰略需要，以業務單元(即當下流行的提法---阿米巴)形式作為考核物件的諸如產品(服務)、專案、資管計劃、客戶、理財經理、證券經紀人等。2.確認作業及其相關細目、流程如投行作業可以按其價值鏈分為承攬、專案立項、盡調、核心、簿記、驗資、發行、督導等作業細目。
(二)成本歸集
1.梳理資源清單資源是為了完成作業而投入的具體的勞動力、資金、工具等，即人、財、物、資訊。按照資源發生的領域將其劃分為以下三類：(1)直接支出，指可直接歸屬於終端產品(服務)的成本，如需繳納的稅費、證券投資者保護基金、交易規費；(2)可歸屬作業支出，指不能直接歸屬於產品(服務)，但能明確歸屬於某一作業的成本，如經紀業務部門發生的可歸屬至經紀作業的成本、承攬部門發生的投行作業的成本等；(3)不可歸屬作業支出，指既不能直接歸屬於產品(服務)也不能直接歸屬於作業的成本，主要指公司中後臺部門發生的支援保障成本。2.選擇合適的成本動因並建立動因量庫成本動因是各項資源被最終產品(服務)消耗的方式和原因。按照分配物件，成本動因可分為資源動因和作業動因。資源動因是對一項作業所消耗資源數量的計量，作業動因是成本物件對作業需求的頻度和強度的計量。如：(見表1)凡直接歸屬作業的專案需細分至次級作業的，次級作業應繼續選取作業動因再次分配。如：(見表2)3.建立作業成本核算系統處理平臺遵循“誰受益誰分攤”的原則，首先歸集支出資料並進行費用統計，然後通過錄入資源動因、作業動因，完成向作業、產品(服務)等的業務單元的費用分配額的資料推送。
(三)形成成本報告並對其分析
在費用統計、分配完成後，據以編制全成本口徑下的費用報表、滿足管理需求的管理報表，如客戶成效分析表、業務線成本分析圖等。(四)運用分析資料進行管理決策，調整管理對標成本分析的目的在於運用分析結果確定公司決策調整方向，使得經營方向向著戰略目標靠攏，並實現經營目標。
四、作業成本法下成本管控的靶向
(一)定價和內部價值鍊形成
運用ABC法對作業成本統計並據以核算作業成本，釐定經營目標實現需完成的合理利潤，確定內部服務或資金轉移價格(俗稱FTP)、外部銷售價格，同時透過內部定價工具建立內部利益鏈，有效切割各自的應分配收益，以充分調動各級人員主觀能動性。1.透過作業分配得到經紀業務全成本，將其與預期交易量比較，得出保本的佣金費率，擬定佣金費率指導價；2.將證券自營、信用、資管等業務實現的全成本分別與自營投入資金、信用融出資金平均餘額、資管對外吸收客戶資產相比較，確定投資回報保本率、融出資金成本內部定價、資產管理計劃收費起徵點等；3.在確立內部轉移定價的基礎上，建立內部價值鏈，產生各部門間協同效應。
(二)滿足考核需求
將各業務線實際貢獻毛益與保本點、過往業績、行業業績基準相比較，確定市場化激勵的標準。
(三)完成資源有效配置
以貢獻毛益進行作業間的比較，將資源在不同的業務線間調劑，實現資源有效配置，減少對非增值作業的資源投入(戰略性投入除外)。
五、作業成本法實施的關鍵
(一)領導重視
作業成本法作為新型成本管理模式，提供了更為準確的成本資訊以供公司調配各業務線間的資源配置並進行更加科學的考核，將極大推動公司業務模式的轉型，但因其必將觸動相關人員的經濟利益，因而取得領導重視並由領導親自主導是ABC法順利實施的關鍵。
(二)技術系統完備
目前證券公司使用的ERP系統大多能夠實現外部報告的生成，但內部管理報告的生成還需要就收支專案進行二次分配且將資料落在作業(業務單元)身上，而這些資料需要藉助技術力量(包括人工錄入系統的成本動因)而非人工將大量繁雜、瑣碎的資料分揀、提煉、比對出來，因而需搭建作業成本管控系統。
(三)制度流程完善
相應的分級授權、審批報賬、付款等都要對其制度和流程做出調整。
參考文獻：
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