蘇寧如何管理員工
但凡看過小說《杜拉拉昇職記》的，不僅會對這部職場寶典中杜拉拉和王偉間兜兜轉轉的故事意猶未盡，恐怕還會對DB公司另一位大拿—人力資源總監李斯特，這位直接向中國總裁報告、分管人力資源（HR）及行政的男人饒有興趣。
HR手握招聘、培訓、績效考核、薪酬等大權，素來被視為一家企業能否有持續競爭力的核心發動機。
對於擁有18萬員工的蘇寧雲商而言，如何捏合龐大軍團、並保證其旺盛生命力和創新能力，各司其職的HR面對的挑戰可想而知。20xx年以來，無論是蘇寧雲商年報披露的數字，抑或是董事長張近東4月末投資者見面會上，對轉型6年來的定位、戰略、核心競爭力等最為清晰的一次喬布斯似的佈道，都向外界彰顯了這家傳統企業向網際網路轉型的全面開放、全面包容、全力挺進的勢頭，其轉型獲得階段性成功的奧秘，也讓外界倍感好奇。
這些變化蘇寧如何做到？
除明面可見的業績增長、各大業務板塊的排兵佈陣外，這一燦若星河的兵團內部，一般人難以觸及的組織架構、人才戰略又是如何在幕後給予支撐？
解答這些問題，權威者莫過於蘇寧雲商副總裁、CHO（首席人力資源官）孟祥勝。接受《投資時報》專訪時，這位自20xx年就已加入蘇寧的蘇北漢子，拱手道出數字背後的秘密。清晰的動因分析、直率的職場建議，讓孟在一個半小時交流而出的文字，字字如金。換算成網際網路式語言便是，此文是人力資源、轉型企業，以及想進蘇寧的新人們，必讀乾貨。
從過載火車到聯合艦隊---
在孟祥勝看來，從蘇寧最初講“沃爾瑪+亞馬遜”，到“雲商”、“一體兩翼”、再至今年的“一體二翼三雲四端”，雖然提的轉型概念在不停修正，但O2O主線從未變更。他將蘇寧的網際網路轉型脈絡拆分為三條主線，其一為戰略，二系組織，三則是人才。蘇寧雲商之所以成功轉型，主要靠“三駕馬車”齊發力。
“蘇寧網際網路的組織和戰略從20xx年開始做，透過蘇寧易購的快速發展、不斷完善，20xx年再透過一系列戰略舉措，將整個O2O全品類經營的模式佈局下去；20xx年，原來的、新組建的架構體系繼續磨合，到20xx年，整個業務模式已經相對明確。”
具體至組織建設，孟祥勝透露，在蘇寧過去主要從事連鎖業務階段，可以透過一套標準化、制度化的模組複製，走遍全國。此前組織的邏輯是制度部門化，內部從總部到大區再至全國各地，全部集合在一起，由總部統一號令、統一執行。
但自進行網際網路轉型時，挑戰已接踵而至。
啟動網際網路轉型後，蘇寧面臨著多元化、全品類經營的格局，既包括電器、母嬰、百貨，也包括PPTV、物流、金融等各方面業務，由於各行各業情況、文化風格不一，蘇寧在組織建設上，開始實現專業化經營、專業化組織。2013年初，蘇寧設立八大獨立公司，施行獨立的公司化運作。
孟祥勝詼諧地就組織模式的轉變打了個比方。
如果說過去各部門組織到一起，蘇寧像是一輛過載火車，每節車廂不能獨立行動，都要跟著總部走，由總部這個車頭推動。今非昔比，現在的蘇寧，更像是聯合艦隊，總部是艘旗艦，自身也在做很多經營事務，如電子商務等，下面的每個獨立單元就像軍艦般，都能獨立運作，既有分工獨立又相對交錯。
然而，隨之而來的一個疑問是，如果每個業務單元都公司化獨立運作，這些板塊之間的對接以及與總部的'勾連，會否存有問題？
孟祥勝指出，從集團管理角度看，即便是業務單元公司化運作，也需秉承三大基本原則：
其一是蘇寧的戰略規劃和業務模式，跨越所有業務板塊之上統一，這是任何體系不可違背的。
其二是各業務單元需具備很強的協同性。“這和很多公司不一樣，是針對品類多元化、業務多元化所特別強調的，我們內部的各條線間，在業務體系、資源共享方面有很強的協同性，有強大的溝通機制。這種模式擺脫了過去嚴格、低效的層級管理，而轉為業務單位完全網路化、開放的交流。”
三是各業務單元和總部之間的協同。隨著業務多元化以後，蘇寧總部強調簡政放權，慢慢從過多的管理中退出，反過來則是加強目標與績效管理，加強對旗下體系的專業指導和專業人才的培養。
新進人才的三個評價核心---
孟祥勝透露，隨著企業模式成型，蘇寧雲商內部的內生人才，會一批一批成長起來；同時，近兩年蘇寧雲商仍會大規模引進人才，這一點，堅定不移。
如果說蘇寧對現有業務部門的負責人衡量的一個重要標準是績效，那麼，對現有18萬人這個更龐大的組織而言，更大的考核標準則是看是否轉換思想、轉換能力、轉換知識結構。
“業績是透明的，每天都可以看到資料，每個月都有排名，幹得好的獎，幹得不好的會有警告。但更為關鍵的是，對網際網路的認知理解有沒有真正轉變，觀念上是否認知認同。你可以說技能、知識、經驗的積累需要一段時間，但首先，我們要求態度先轉變，這是現階段我們是極為重視的。”
如果仍要大規模引進人才，哪些人會被優先錄用？
“我們招骨幹的時候必須看他是否有創業的激情，必須要認同蘇寧的發展戰略和理念。”孟祥勝向《投資時報》指出， 蘇寧雲商網際網路+模式逐漸拓展以後，從總部到大區對新人的需求量會很大。
他強調，對於新人的考核，業績並非是主要因素，他們更看重新人的“思想觀”。早在20xx年始，蘇寧就提出了五個新標準，強調員工在思想行為上的提升和開放。
“蘇寧對新員工會關注三個核心的問題。一是對企業的認同。蘇寧強調自由競爭，也強調志同道合。雖然你有你的規劃，有你的平臺，但對企業都要認同。套用國企的話，新人也要像蘇寧的主人一樣，不要有打工的心態。”
孟祥勝介紹說，第二個核心問題則要看協同度，三是與團隊的磨合情況。
“個人能力很強是事實，但真的要把工作做好，必須要協同。我們在關注新人時，提出要有三個愛—熱愛企業、熱愛工作、熱愛團隊。如果說一個新人進來的過程中，在這三個方面出現了不一致的情況，我們會重點關注。”
在他看來，蘇寧確實會很關注績效，但績效絕非剛性。“這是因為，新人一過來就想實現翻天覆地的變化幾乎不可能，因此，我們更關注他在過程中怎麼做？如何與蘇寧體系真正地全面融合，然後發揮自身能力，這需要一定的時間。我們在考慮如何縮短這一過程，有時候很急，但真的急不來。我們要做的就是，不斷日積月累。”