如何引領員工“職業化”
企業管理中經常出現管理者角色錯位、忙而無效，優秀員工的經驗不能共享，員工不能做正確的事和不能正確的做事等現象。員工職業化管理就是解決以上現象的有效措施，是實現人力資源管理規範化、標準化的一項重要舉措。
“腦袋大，脖子粗，不是大款就伙伕！” 這是趙本山的經典作品《賣柺》中的臺詞，不管其是雅是俗、是對是錯，總之其形象的描述了一個伙伕或大款普遍的職業形象特徵。“職業化”，簡單的說就是一個從事什麼職業的人，他的性格特徵、知識技能、行為表現和形象裝飾都應非常符合該職業的要求，職業化就是既能做正確的事，又能正確的做事，簡單的說就是幹什麼像什麼，職業化管理就是使員工幹什麼像什麼的管理。例如，對銷售人員的職業化管理的結果就是使銷售人員無論從性格特徵、技能、行為和形象都要像一個銷售人員。國外95%以上的大中型企業都推行了職業化管理的舉措，國內一些優秀的企業（如華為、聯想等）也成功的實行了員工的職業化管理。下面將系統的介紹企業如何實現員工管理的職業化。
職業化管理就是根據企業的業務策略特點和人員成長的內在發展規律，提煉出同類業務人員的職業素養、知識技能特徵和職業行為規範，從而形成該類業務人員的職業化素養標準、知識技能資格標準和行為規範標準，並以此標準來選擇、規範與培訓該類業務人員，提高其技能，改進其業務行為，以提升員工個人工作業績，實現企業經營目標。
那麼，如何實現員工“職業化”呢？
“專案化運作”是未來人力資源管理部門（尤其是集團化公司）工作開展的主要方式，企業推行員工管理的職業化，就應該以專案管理的方式開展工作。
第一步，專案啟動
專案啟動階段主要做好組織和人員準備的工作，分別成立專案領導小組、專案推進小組、標準開發小組和標準評審小組。專案領導小組3－5人，由公司領導成員擔任，負責動員、支援與指導思想的確定；成立專案推進小組3－5人，由人力資源部領導擔任，負責專案的具體的支援、跟蹤、宣傳推進；標準開發小組5－8人，主要由人力資源部的相關人員組成（也可以包括其他相關部門人員），負責核心素質、知識技能資格和行為標準的開發；標準評審小組5－7人，由相關領域專家和公司主要部門主管，負責對專案開發小組工作成果的稽核和評定。
第二步：進行職類職種的劃分
職類職種通常包括：管理類（經營職種和管理職種），技術類（研發和工藝或系統維護兩個職種），管理支援或專業類（財務、人力資源、企業管理三個職種），營銷類（銷售和銷售支援兩個職種），作業類（操作和維修兩個職種）。職種職類劃分的具體步驟：首先，根據公司現有的組織結構，以部門為單位，將每個部門所有職位的職責、許可權、責任、上下級彙報關係和任職者要求全部核實清楚；其次，將工作性質、應負責任和核心素質、知識、技能要求相同或相近的職位，不分部門地歸併一起，形成若干個職位集合；然後，根據工作性質和應負責任給這些職位集合進行命名，並根據所有職位的特點，確定該職種的定義。
第三步：開發職業任職資格標準
任職資格標準的結構包括職業素養，職業知識與技能和職業行為標準三個基本結構。職業素養標準就是從事該職業員工須具備的品質特徵，一般包括4～6項，如進取心、責任心、團隊精神、服務意識、誠信、廉潔、忠誠度等。職業知識與技能標準是該職業必須具備的知識和技能，包括必備知識、專業技能和專業經驗等三個部分。必備知識是員工完成業務工作所須掌握的知識點，是獲得相應資格的前提，是掌握專業技能的重要保證；專業技能是員工工作行為的內在支撐，是綜合所學知識與自身素質形成的綜合能力，一般包括：人際交往能力（關係建立、團隊合作、解決矛盾、人際敏感性等）、影響力（團隊發展、說服力、應變能力、策略的影響能力等）、領導能力（人員評估能力、培育與輔導他人能力、授權能力、激勵能力、建立期望的能力等）、溝通能力（口頭溝通、傾聽、書面溝通等），判斷和決策能力（資訊管理、分析歸納、戰略思考、創新能力、解決問題能力、推斷與評估能力、決策能力等）、計劃與執行能力（分析能力、時間管理能力、重要性識別能力等）、客戶服務（客戶導向、客戶管理談判能力、市場開拓能力等）等。行為標準是描述員工應該以什麼樣的行為規範來開展工作更容易取得好績效，通常包括三個層次，即行為模組、行為要項和行為標準。行為模組是指某類專業關鍵的業務工作模組；行為要項是指有效完成某業務模組的關鍵內容；行為標準是指有效完成行為要項的'成功行為步驟。
職業任職資格標準開發有兩個基本的步驟：一是標杆人物分析與實地觀察；二是職業化標準提取與編制。標杆人物分析與實地觀察，目的是透過標杆人物的分析，確定該類業務任職資格標準的一手資料，主要方法包括訪談法、問卷調查法和觀察法。職業化標準提取與編制，即在職種職類劃分與定義的基礎上，對標杆人物分析和實地觀察獲得的一手資料進行整理，提取任職資格標準各個模組的具體內容，具體步驟包括職業素養分析、行為分析和知識技能分析。透過分析得到任職資格標準的雛形，提交評審小組進行評審，評審的內容主要包括：標準的整體架構是否合理；標準的內容是否體現了公司人才培訓總的方向，完整性如何；標準的可操作性如何。根據評審小組的意見，對標準進行修訂。
第四步：制定職業化任職資格管理的機制
在建立起各個職種職類和關鍵崗位任職資格標準的後，下一步重要的工作就是建立基於任職資格標準的相關機制，保證將職業化管理落實到具體工作中。首先，配備任職資格專員，由熟練掌握任職資格標準的開發與管理方法的專業人員擔任，其必須深刻準確的理解任職資格標準和評價程式，能夠及時對任職資格的標準及流程進行維護，能夠根據任職資格標準，配合招聘和培訓相關人員，建立基於任職資格標準的招聘選拔機制（主要指設計相關考察與測評方法，編制相關題目，建立相關制度）、培訓開發機制（主要指設計相關課程，建立相關職業晉升與開發制度），配合人事與職稱管理人員，對相關的任職資格標準進行定級，逐步建立企業內部自身的職稱評價體制，在此基礎上，建立起基於任職資格職稱體系的績效和薪酬體系。
第五步：開展員工職業任職資格的評定
員工任職資格評定是指為證明員工是否達到相應任職資格，為按相應職業行為標準要求開展工作而進行的鑑定活動。任職資格評價的依據是任職資格的標準，因此，任職資格評價的內容應該包括：職業素養（核心素質）的測評，職業知識與技能的測評，職業行為規範等級的測評三個部分。具體步驟如下：首先，根據開發的標準和公司的日常運作方式，設計可操作的評價方法與程式，編制相應的評價表格，討論確定評價的週期、評價小組成員組成等；然後，由人力資源部牽頭，從公司關鍵崗位入手，自上而下逐步地對公司內所有人員進行任職資格標準的評定；最後，對評定的結果進行分析、總結、備案，並確定下一次應用計劃。
進行職業資格評定時必須堅持以下幾個原則：（1）評價人對被評價者進行評價時，既要給予被評價者客觀公正的評價，也要給予充分的指導，幫助被評價人完善和提高，以達到任職資格標準的要求；（2）職業資格的評定必須以改進員工自身的工作效率為目標，因此，在評價過程中不僅要獲得評價結果，而且還要得到員工工作中有待進一步改進的地方；（3）鑑於職業素養、知識、技能、行為規範及績效的評價不能完全用定量的指標確定，因此，職業資格的評定需採用測評與評議相結合的方式；（4）為了能夠將職業資格評價的結果得到有效的利用，在進行評定之前，必須明確評定結果將如何應用，並讓員工清楚評定結果對其有什麼直接的、現實的利益關係，激發員工參與並支援評定的動力。
第六步：開展相應的人力資源管理活動
根據人員任職資格評定與分析的結果，開展有針對性的人力資源管理活動，主要包括：（1）以職業任職資格標準為標杆，制定與設計招聘選拔及配置的策略與方法；（2）根據員工任職資格的評定結果，制定培訓的計劃，設計培訓的課程；（3）根據前期職類職種的梳理結果，為員工設定多元的職業發展通道，並根據評定結果，協助員工完成職業生涯的規劃和自我實現。
職業化管理最終的意義就是在明確了員工做什麼的基礎上，規範員工如何做過程，從而保證企業對員工做得怎麼樣的要求。具體來說包括以下幾個方面，（1）職業化管理不僅明確了職業的技能與知識標準，而且明確了職業的素養標準，完善了人才招聘的標準體系，為人才的招聘提供了相對客觀的依據；（2）職業化管理不僅提供了明確的培訓規範與依據，而且明確了分層分類的培訓體系，增強了培訓的針對性；（3）職業化管理透過職類職種的劃分，開闢了多個職業晉升通道，打破了單一行政晉升的侷限性；（4）職業化管理透過變個人榜樣為職業榜樣，加速了員工整體業績的提升；（5）職業化管理透過明確不同職業員工行為的標準，為員工提供了可操作的工作指南，幫助員工在工作中學會正確地做事。