隆力奇在家創業
如何在家創業呢，想必大家也都想要知道，下面就由小編為大家整理隆力奇在家創業，歡迎大家檢視!
武漢市把全民創業做為促進全市新一輪大發展的重要戰略舉措，不少市民和機關幹部紛紛下海創業，一股新的創業潮悄然形成，蔚為壯觀。近日與武漢隆力奇營銷發展有限公司總經理陳巍就“新手”如何創業等一些關鍵問題進行對話和討論，希望這些內容對“創業新手”有所啟發、有所幫助。
問：上世紀90年代，你做一名銷售太陽神口服液的基層業務員，到後來，你統領一支上千人的營銷隊伍；從2萬元起家創業，到現在擁有數量可觀的財富。你在創業之路上是如何一步一步走向成功的。
答：我談不上取得了成功，在隆力奇的創業過程當中，從某些方面來看，我甚至是相當的失敗者，只不過這些教訓是我人生的一筆極其寶貴的財富，我很願意拿出來和現在即將創業的同行分享。
我在大學學的是機械專業，1988年畢業分配到一家工廠，在工廠幹了三四年，工廠倒閉買斷下崗後又在社會上打工兩年，再後來到太陽神公司做基層業務員，象我這個年齡階段的人經歷中國改革開放的這段歷史大多都是類似的經歷。
問：從在大學讀書只會花錢，到下海經商學會賺錢，你是如何成功轉型的？
答：讀大學選專業時並沒有考慮自己的興趣，讀了三年機械，到工廠後也是從事機械設計方面的工作，我對機械不感興趣。大學畢業是統一分配到工廠的，當時不能自己隨便找工作，現在，我們絕大多數同學都不是從事的與所學專業相關的職業，這是教育投資的巨大浪費，說明我們的學校教育應該改革。
我參加工作以後自學了一些有關營銷的知識，包括這幾年到武大進修EMBA，透過學習來彌補自己基本管理知識的欠缺，透過與老師和同學的交流，啟發自己解決企業經營實踐中存在的部分問題。從工廠出來搞銷售到後來在太陽神公司做營銷，對我後期的創業而言，這些崗位的一線工作經驗都很重要，在實踐中逐步確定了我以後所走道路的大方向。
問：在基層做業務員這段經歷，對你後來當公司總經理打下了什麼基礎，帶來了哪些好處？
答：只有當好基層業務員，當企業領導後才會比較理解基層的情況，更能體諒一線業務員的甘苦，與業務員的溝通也就更加親切和融洽，也能更加準確及時地接近業務員、指導業務員，更有針對性地調動業務員的積極性。很多業務人員經常會揹著官僚的主管說有本事你來試試，而我不會遇到這樣的情況。而且一線的工作經歷會一直提醒我，時常要到一線親自調研以避免資訊在傳遞過程中的變異。我始終認同提倡的集約化經營模式也和我一直身處一線有關。除了國家壟斷資源的行業企業以外，我不認為完全市場領域的中國商業企業可以靠自身的力量以大而統的模式持續做大做強。
當然，在基層一線幹，還要有個方向感。有很多業務員缺乏方向感，對自己從事的行業不知道會朝哪個方向發展，也不知道自己今後應向哪個方向發展，缺乏對事業、人生的長遠設計和規劃，結果工作長期不見起色。在基層幹，既要腳踏實地、全力以赴，還要有方向感，才會有事業後勁和發展潛力。沒有方向感的人，長期在基層缺乏高度和思考，而太有方向感、眼睛只盯著未來的位置，覺得自己是當老總的料，不願意埋頭在基層實踐的業務員一般也都是眼高手低的人，一樣也不太會有大的前程。
還有的基層業務員認為自己現在是為別人打工，沒有必要使出全身力氣去做，往往業績平平也無所謂，認為以後自己當了老闆肯定會竭盡全力去做好，我想有這種心態的業務員，以後自己當了老闆也未必做得會很好，因為很顯然他的情商比較低。
在基層工作還要有主動的意識，心態還是要簡單些好，不要總認為為老闆全心全力做事很吃虧，你用心為老闆工作了，你以後要獨立創業時，老闆可能也會幫助到你。實際上你在為企業工作的過程中，還可以檢驗自己到底有多大能力，還有哪些不足之處。當全身心投入工作養成了一種習慣，也會使你更快地成熟起來，個人創業時成功的機率會更高。
問：我覺得，一個人要想取得事業的成功，必須具備三要素：一要有激情，二要有韌性，三要有悟性。你所說的創業方向感，應該屬於一種悟性。
答：方向感也是有所悟。起初我在太陽神公司做業務員的時候，覺得這個行業對於營銷貿易型別的小企業創業比較適合，科技含量小、資金要求少、進入門檻低、發展空間大彈性也大，吸納就業多，後續推進可大可小。
後來我又做了一段時間洋酒的營銷業務，這是一家世界500強的企業，應該來講在這個公司的一段經歷對我後來管理自己的企業有很大的幫助，畢竟他們的管理理念和方法比我們先進。
原來在太陽神任職的一位認識我的負責人到江蘇隆力奇擔任銷售總監後，就把我介紹給隆力奇，在隆力奇老總的幫助下，1997年我開始下海創業，成立自己的公司在湖北代理隆力奇的保健品，2000年始轉向隆力奇的化妝品，2002年把自己原來的公司以自己的名義跟江蘇隆力奇集團合資，創辦了武漢隆力奇營銷發展有限公司，幾經磨難一直做到現在。
太陽神重視高空的品牌和營銷策劃，洋酒重視市場的終端運做，太陽神和隆力奇現在都是中國馳名商標，我和我的經營團隊確實從中學到很多東西。我創業一開始接觸的這些知名企業，對我後來的事業發展有很大的幫助。
問：第一桶金從哪裡獲得的？
答：和大多數人一樣，我過去一直都是在打工，手頭積累的資金不多，如果江蘇隆力奇集團的老闆徐之偉先生不扶持我，我完全自己獨立創業做生意也是會很困難的。
我們作為創業者對扶助我們的人始終要注意回報，在自己原始積累的同時務必要注意平衡和回饋各方面的利益，我和我的團隊後期在這方面出現了很大的問題，教訓很深刻。
問：從花錢到賺錢，實現這驚人的一跳，創業者要有哪些心裡素質和物質條件作準備？
答：最初，我實際上缺乏創業所需要的許多條件。創業者起步之初一般都只是具備一些單項的優勢，有的懂技術，有的有資金，有的有專案，這就需要尋找合作者。往往合作者是大家各具所能，走到一起了，但絕大多數情況總是不知道如何融匯到一起，彼此“捏不攏”，有的做二、三年就垮掉了，我理解這就是機制問題，中國人感情用事，規則和合約意識相對缺乏。
我認為自己第一次創業某種意義上說算是失敗的，與江蘇隆力奇合作從合資開始出現問題，合資合作的方式只是出於對對方的感激和信賴，拼命要把業務做大，合作的時間概念、階段性和長期性目標以及合作的方式都很糢糊了，初期出現分歧的時候又礙於情面不能以規則化解，而是以利益妥協，但心裡的疙瘩始終又解不開。
隨著應江蘇隆力奇的要求一年修改一個合作協議，感到自己的利益一年比一年減少，到江蘇隆力奇撇開武漢隆力奇公司和其他5省的同類型的隆力奇的合資公司，在湖北和其他5省直接另行發展省、市、縣級經銷商，我發現我和江蘇隆力奇的合作在滿足江蘇隆力奇方面的利益之後無法平衡我和我的經營團隊的利益，這個時候又缺乏解決的機制，而江蘇隆力奇方面也覺得其利益尚未滿足，又無法進一步逼迫我方妥協，便訴諸法律要解散武漢隆力奇公司，以一種自殘式、破壞性的方法來達到目的。
我們的“幼兒早教”專案也是如此，一開始沒有制定好股東表決和退出機制。雖然是按大中小不同比例持股，但出於對大股東的信任確定由大股東全權決策，一旦出現經營意見分歧的時候，其他股東在形式上不能對大股東決策進行否決，而鑑於創業小企業的具體特點，現在股東之間出現的分歧所導致的消極勢必會影響到企業以後的生存和發展。
因此，“進山必看出山路”，合作之初要先把醜話說在前頭，要先仔細考慮好並以合同文字形式確定遊戲規則和退出機制，慎重對待公司章程和股東協議，不然，股東將來可能會遇到合作煩惱的折磨。
問：合夥制、股份制都只是一種合作機制，不能解決一切問題，還需要有一種合作文化，就像硬體要充分發揮作用，還需有一套軟體相配合。
答：你講的是一個至關重要的問題，直接涉及到企業的未來。創業歷程就是資金、專案、人員的擴張過程，也是一個企業文化的建立和發展完善的過程，關鍵在於一個企業帶頭人的思想、胸懷和對未來的規劃和定位。在一個涉及多個投資者的企業中，和諧友善的合作文化如果不能形成和融合，企業就難以長期生存和持續發展下去。如果一個企業專案較好，做大並不是很難，很多企業垮掉，不在其專案、資金，而是在於其文化出了問題，包括創業股東之間如何友好相處的文化氛圍。
1998年，當初我作為代理商與江蘇隆力奇合作時，江蘇隆力奇的老闆徐之偉先生到武漢來視察我們的經營網點，自己“打的”到商店裡跟導購員談完話後還要向他們鞠躬致謝，過了多年我們的導購員都還時常提及此事，感嘆那麼大的老闆居然是那樣的謙遜有禮。
當時徐老闆每次巡視市場，中午從來不上酒店，買碗麵條在小店吃了就走以節約時間，視察結束寧願去機場候機也不願在辦公室待，避免打擾我們工作，這些點點滴滴至今想起來都令我們公司的老員工感嘆不已。
徐老闆前期倡導的“溝通解決”、“不走極端”、“解決問題賺到錢”等樸素、直接和平實的企業文化內涵廣受認同，這也是隆力奇前期發展異常迅猛的文化基礎。
後來，隨著企業規模的擴大，在企業經營活動中出現了少數不健康的事情，企業的防範意識增強了。到最後，武漢隆力奇公司作為隆力奇系統的一個區域的銷售機構，無論它是代理商、合資公司還是分公司都不能存活，必須要被消滅掉方能向方方面面有所交代。商業合作何必要發展到這種結局呢？難道沒有更好的選擇嗎？
問：創業者要合作成功，你認為需要一種什麼樣的合作文化？
答：小勝憑智，大勝靠德。創業要成功，找到好的合作者很重要，而合作者良好的道德品質尤其關鍵。
良好的合作文化主要包括：一是合作雙方要能夠互相取長補短，這種取長補短不僅體現在合作之初的碰撞衝動之時，更要體現在開始合作之後的長期相處過程中，特別是“取長不要保留、補短不要苛求”。
二是擺正心態，相互寬容和理解，一定要認同對方存在的與你的優勢和期望值相比較的落後性。尤其是合作者中強勢一方如果不能容忍弱勢一方相對來說較慢的進步速度，那麼就會發生排擠的現象，也就是希望強勢的`一方應該相對寬容一點，當然作為弱勢的方面不能以此依賴對方，還是要儘量地往前趕，儘可能不要拖累和麻煩別人，這也需要弱勢方學會適當的妥協，實際上弱勢方的妥協也是另外一種寬容。
三是建立協商調解機制，合作的各方都應當有尊重規則的意識，這個規則可能並不是法律管轄的領域，正如我們商業同行現在熱議的達能和娃哈哈的糾紛，商業界人士應當遵守商業的習俗。很多時候分歧的產生往往公說公有理、婆說婆有理，加上社會環境的複雜性，每一個企業的具體情況又是千差萬別，所以創業之初在合作方的選擇時最好注意判斷大家對法、理、情的認知是否具有共同的價值觀。在這一點上我們的教訓是慘重的。
一般來講，大家創業合作，企業規模小時為的是賺錢，壯大後為的是做得更大更強的夢想，但小的時候有一個賺錢分配的標準問題，大的時候有一個管理控制手段的基調問題和如何進一步發展的目標問題，這些問題都很複雜。
作為一個企業，如果沒有人以企業的經營發展為工作內容，缺乏凝聚員工的團隊文化，沒有團隊的共同目標，這樣的企業文化是不能支撐企業的長期發展的。
四是企業的責任意識。企業領導人總是希望員工有責任意識，但這種責任意識不是說教和訓斥出來的，當企業首先做到對員工負責、對客戶負責、對合作夥伴負責的時候，員工自然會對企業負責，不能因為少數個別員工的腐敗就把所有的員工當賊防範。
我以前工作過的廣東太陽神集團，現在雖不及當年風光響亮但卻持續健康發展，這些足以說明企業對自身在不同階段所應擔負責任的態度和認識決定了企業到底還能走多遠。
五是持續的非政治化。企業小的時候要注意經濟利益分配的公平和協調，壯大了還是要始終保持經濟目標的鎖定，不要轉變成一個政治機構。作為企業最高領導，如何做到尊重員工、謙虛謹慎、遠離小人、兼聽明辯，是自身修養的重要課題，但可惜的是前期階段性的成功往往令一些企業領導人自我膨脹、目空一切，阿諛奉承的小人於是趁機而入，中國傳統文化中古老的歷史故事就在新世紀變換字型在企業的朝庭裡續寫新的篇章，於是《大敗局》裡的企業故事一遍又一遍地重演。
如果一個合作的企業走上一定的規模之後，不能始終圍繞經濟這條主線開展工作，不是以利益最大化為基本點，而是面對發展瓶頸的巨大壓力，企圖以政治手段突破，那還不如保持適當的發展速度，提倡企業做長而不是做大和做強。