kpi績效考核難以執行的原因
KPI績效考核，又稱“關鍵業績指標”考核法，是企業績效考核的方法之一。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。最常見的關鍵業績指標有三種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是透過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
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KPI績效考核在國內水土不服的原因
為什麼很多很好的管理制度到了一些企業有水土不服的現象？就像KPI績效考核一樣執行得很不好，甚至還不如個人色彩比較偏重的人治管理辦法。主要原因是企業沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。在不同假設前提下會有不同的結論，管理問題也一樣。有這樣一家民營企業，市場銷售業績連年徘徊在1億元左右。該企業是一個典型的家族式民營企業，老闆的親信遍佈企業各個管理要位，各個機構山頭林立，企業內耗嚴重，並且導致企業價值理念非常混亂，很多事情只有老闆親自過問才有成效。為了實現企業的二次飛躍，老闆下決心對企業實施變革。經過流程改善，企業實施關鍵績效指標——KPI考核，希望藉此來提高生產經營績效。但是，企業應用一段時間，發現成本不降反升，一些中層也，最終不得不恢復老樣子。究其原因，是企業在運用KPI考核方法時，機械地套用管理工具，沒有能充分認識這一方法使用的假設前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對員工的考核標準和內容沒有達成一致，將“計劃趕不上變化視為天經地義，自然實施結果不盡如人意。這種現象在中國企業引入先進管理工具或者時屢見不鮮。究其原因不外乎如下：
1、過於追求簡單化，缺乏明確的戰略目標。績效管理的根本目的是保證企業戰略目標的實現，但在眾多的中國企業，尤其是中小企業，根本沒有制定科學的戰略規化，只有粗淺的企業和部門的年度工作目標計劃。這就造成目標的短視行為和完成目標的不確定性，進而難以進行KPI考核指標的設定和執行。
2、KPI考核指標設計科學性不夠，缺乏和制度保證。績效管理非常強調量化指標的提取和跟蹤，這是基於西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業還有高效的制度流程和資訊系統作基礎。但在很多中國企業這些基礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。
3、績效核算體系不規範、資料造假嚴重。中國很多企業中管理者“好好先生和個人喜好”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，註定中國企業有對員工分出個三六九等的現象。KPI考核指標的實施就會出現偏差和背離，導致形同虛設，難以發揮實質的作用。
由此看來，以上的'種種原因都可以導致績效考核系統失靈，為儘量避免這些問題的出現，就要嚴格設定績效考核系統，不要讓企業為績效考核系統付出的金錢和時間白白浪費。
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實施績效考核管理的必要性
企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動物件的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動物件）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對於期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。員工對於績效考核結果表示關注最主要的原因在於，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報。在執行績效考核時，管理者應該重視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系上。透過關鍵績效指標（KPI）的設定與溝通、績效考核與績效反饋工作，提高管理人員的管理能力與效率，促進員工工作方法的改進，最終實現公司整體工作績效的提升，進而促進組織和個人績效改善，KPI考核結果將為激勵（工資調整、獎金髮放）和人員調整與發展（職務升降、崗位調整、培訓）提供事實依據；透過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，使企業的績效考核與企業的戰略實施緊密地結合在一起，有力地保證了企業戰略目標的實現。
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真正有效的績效考核體系應做好以下工作
1、前期階段獲得高層管理者的支援並進行廣泛動員。在績效考核全面展開之前，要取得高層管理者的支援以便保障專案方案的順利實施，並且要進行廣泛動員，讓全體員工明確考核目標和具體的操作辦法，獲得大家的支援與配合。並且確定各類各級崗位的考核者，對他們進行前饋式面談、考核實施、溝通與積極聆聽、反饋評價結果等技巧的培訓。
2、實現組織目標為績效考核的出發點。在明確企業的戰略目標和組織業務重點的基礎上確定出整個企業層面的KPI，根據部門關鍵成功因素，各部門的主管依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定實現目標的工作流程，以便確定考核指標體系。企業透過績效考核體系把企業目標分解成為個體績效目標，同時透過績效考核來衡量企業現狀，並將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和最佳化企業的資源和管理機制，不斷地縮小差距，最後實現組織目標。
3、員工職責履行情況為績效考核的依據。績效考核應該考核什麼？一種非常普遍的說法就是“德、能、勤、績“。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，是員工全面考核而不是績效考核。績效考核顧名思義就是要考核“績和效”，也就是說考核員工的職責履行情況。所以在設定考核指標時要根據不同的職位來合理設定，要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。
4、各級管理者為績效考核的直接責任者。不可否認，人力資源部是績效考核工作的組織部門，但是人力資源管理部門的主要責任在於建立和一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任。只有各級管理者才知道組織的目標，知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面瞭解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。
5、員工績效是透過量化方式來進行考核的。對於員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。現代管理技術（例如IT技術）的成熟為定量衡量員工績效提供了理論支援和技術手段，組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化，找出員工之間存在的差距。這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要職責。
6、員工績效考核結果應運用於員工薪酬調整或職業發展的決策中。絕大部分實施KPI的企業都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業發展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整和決策可以體現決策依據的充分性。
透過對KPI績效考核在企業執行難的探討，告訴我們一個道理：企業在學習一種理論與方法時，要明白理論成立的前提是什麼？特別是要考慮不同行業間的差異，企業不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎管理的差異、法制經濟政策、商業觀念的差異等，要用來指導企業將經驗上升為理論和方法，指導企業實踐。