人力資源的論文範文精選
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人力資源的論文
企業人力資源管理風險的界定
彼得.德魯克（Peter Druker）《管理的實踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區別就是它是人，並且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。而人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和人力資源管理風險，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學者都對其進行了試探性的研究。
一般而言，風險包括三個部分：事件、機率、後果。人力資源管理風險中的事件就是指在人力資源管理活動中發生錯誤或意外收益的具體表現。事件的識別需要建立在對本企業的人力資源管理活動有充分的瞭解和熟悉的基礎上。人力資源管理風險的機率是指所確定的事件在實際運作中發生的可能性。人力資源管理風險的後果是指如果所確定事件的實際中發生所造成影響的大小。
因此，人力資源管理風險是指在企業人力資源管理活動中，由於沒有很好的處理人力資源管理中的各項活動以及各項活動的關係，而給企業的經營管理帶來的超過預期的收益或損失。透過對這種風險進行有效地識別，控制和引導，使企業避免損失或為企業創造效益的活動就是人力資源風險管理。
企業人力資源管理風險的表現
在人力資源管理活動的每一個模組都一定程度地存在風險因素，所以我們可以將人力資源管理風險概括成以下幾個型別。
1、招聘風險
招聘是人力資源管理的第一環節，在此環節中必然存在管理上的風險，稱為招聘風險。招聘風險堪稱企業面臨的最大風險，具體可以將其包括以下幾種型別的風險。
第一，招聘成本的回報風險。人員甄選往往需要高昂的費用，而且空缺職位等級越高，其花費也越大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產生持續的負面效應。
第二，招聘渠道的選取風險。企業透過普通招聘方式（如刊登報刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因為真正成熟的優秀人才一般都會被自己的僱主重用，不會特別關注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會透過業界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現不充分，使用風險較大，不適合掌控大集團全盤；二是過於注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準不一定高，對企業的長遠發展不利。所以我們在進行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應根據職位和目標人才物件的特點，選擇最合適的招聘方式。
第三，人才判別的'測評風險。據有關調查，真正運用現代科技手段進行人才測評的企業屈指可數，而傳統的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯誤是招聘依賴面試評價應聘者和評價常依據個性。[
2、培訓與開發風險
培訓風險主要存在於企業培訓的過程和結果中，如果從其產生的原因來分析，可以將其分為培訓的內在風險和外在風險。
第一，培訓的內在風險。所謂培訓的內在風險，是指由於企業沒有對培訓進行合理規劃和有效的管理而導致培訓的質量不高，難以達成培訓的目的，培訓投資效益低下。培訓的內在風險源於培訓本身，它主要包括培訓觀念風險、培訓技術風險等。
第二，培訓的外在風險。培訓的外在風險是指雖然培訓專案達成了預定目標，但由於各種外在因素導致企業遭受各種直接或間接損失。常見的培訓外在風險主要包括人才流失的風險、培養競爭對手的風險、專業技術保密難度增大的風險、培訓收益風險等等。
3、薪酬風險
薪酬的風險是由期望績效的不確定性決定的。由於僱傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發生，所以雙方的薪酬約定是根據各自對勞動者未來的勞動行為的預期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數量和質量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風險性。
薪酬風險主要是針對傳統的固定薪酬的情況而言的，當企業採用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業績掛鉤時，這種風險就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內部公平性，往往會使潛在的隱性風險（如對組織的不滿，怠工等）轉化為外在的顯性風險（如離職等）。
4、績效考核風險
績效考核是人力資源管理的重要環節，它能調動員工工作的積極性。調查表明，大多數員工認為目前的績效考核能調動工作積極性，但仍有相當部分的員工認為績效考核沒有起到相應的作用，甚至存在反作用。在考核出現不公平時，有的人會採取向“領導提出質疑”的方式解決問題，使風險顯性化。
有的員工會採取“怠工”，還有的人會“產生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散佈不利於組織的言論，影響其他員工情緒，甚至會突然離職，導致組織的業務出現斷層，影響公司正常運作。
此外，在人力資源的其他環節中也會有風險的存在。比如，許多企業沒有工作分析這一基礎性環節，導致招聘錄用員工標準不明確，對於這些員工的考核就表現出盲目性。
5、人力資源管理風險的負面影響
企業人力資源管理中所存在的風險必然會給企業生產經營活動帶來一些負面影響，主要表現以下三個方面：一是企業員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據中國人力資源開發網釋出的中國“工作倦怠指數”調查報告[的中國職場人士出現了不同程度的工作倦怠，其中的受調查者出現中度的工作倦怠；的受調查者則出現了嚴重的工作倦怠。
這些狀況的存在會給企業帶來巨大的直接或隱性成本。現以人才流失為例，說明人力資源管理風險所帶來的成本或損失。
第一，企業經營成本的增加。研究和現實都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會給企業帶來以替換成本為主的員工流動成本。根據Robert Gately在其《僱員流動成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應用的流動模組計算認為：僱員的流動成本為離職僱員全年工資收入的左右，加上公司為離職僱員支付的福利。福利佔離職僱員全年工資收入的左右。
根據Barbara Ettore（其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預計，僱員的流動成本為離職僱員全年工資收入的[根據Manchester Consulting 研究發現，有員工流動成本為每人10-00美元，有的公司員工的流動成本每人超過100美元；根據美國管理學會（AMA）的報告，替換一名員工的成本至少相當於其全年工資收入的，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當於其全年工資收入的倍。
上述流動成本的估計並沒有完全計算企業就員工的離職、職位空缺、替代、生產率以及培訓等方面的投入。一旦這些成本都列入計算範圍內，那僱員流動成本將高達離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍。