激勵員工的第二份“薪水”
很多經理人都會問：怎樣才能保持我的下屬的積極性?下屬低落計程車氣，就是抽在管理者臉上的耳光。可是，要讓員工做他該做的事，真的很難;要讓員工滿懷熱情地做，則簡直令人望而生畏。
員工不積極，管理有問題
你可以買到一個人的時間，你可以僱一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。
弗朗西斯(C. Francis)
職場普遍存在的工作厭倦已經讓管理者傷透腦筋。根據華南理工大學陳春花教授的研究結果，在200家科研合作企業中，有20%的員工跟企業對著幹，20%為次品和庫存幹，20%蒙著眼睛幹，20%看你給多少錢再決定怎麼幹，真正產生績效的員工只有20%。所以陳老師堅決不同意中國人力成本低的說法。
員工的不情願和不合作，會讓公司付出很大的代價。這是不爭的事實。為什麼會這樣?一方面，人天生就是有惰性的，而工作本身往往有單調、重複、瑣碎、乏味的一面。因此，稍不留意，推諉和矇混就會出現。“三個和尚沒水吃”的格言生動地證明了“群體惰化”現象的存在。另一方面，公司的資源是有限的，管理者也不可能是完美的，總有一些對員工造成傷害的事情發生，比如：
員工工作不被認同，不被重視;
員工建議不被重視;
分配工作中有偏愛，分工不合理，職責不均;
人手不夠，工作量持續上升;
命令沒有商量餘地，要求變化卻不解釋原因;
工作權利得不到保障;
待遇不公平，覺得自己低人一頭。
以及：
上司永遠是對的;
上司永遠挑剔，不能讓他滿意;
上司不(能)保護自己;
部門衝突的時候覺得自己是犧牲品;
業績(功勞)被上司侵佔。
任何有經驗的管理者都知道，上述問題永遠不可能徹底消除。有時候是現實，有時候是誤會，不管怎麼努力，員工都會受傷。而新經理可能遭遇更加明顯的激勵困境“新官上任三把火”，很多新經理都會對下屬提要求，這些要求常常是增加了員工的工作量，眼前又看不到即時的好處，員工產生抗拒實屬題中應有之義。
下屬士氣低落的徵兆：
需要加班時不情願;
不願/不會主動做額外的工作;
需要付出額外努力時抗拒，不合作;
休息時間人為拖長;
遲到早退沒有合理解釋;
埋怨別人。
這樣的現象一旦得不到遏制，整個隊伍可能就慢慢潰爛。有一種說法，公司裡總有10%的員工能力不足，當他們感覺到自己不稱職時，他們會變得遲鈍，壓抑自己的表現;或者把全部注意力放在掩飾自己的無能上。這樣的員工顯然不會有工作熱情。
重賞之下，必有勇夫?
要讓員工被激勵，涉及的面非常龐雜。有多少本管理書就會有多少種激勵方法。說到激勵，很多人想到的就是：獎金，升職，晉級，加薪等。但升職加薪是很好的激勵方法嗎?某一次，在著名的人力資源培訓師張曉彤老師的績效管理課上，她提了一個問題，加薪之後，你興奮了多久?即你為加薪而激動的時間能持續多久。大部分學員的回答是兩三天。我說一星期，張老師笑著說：“你激動的時間真長!”
加薪是一種激勵，但是它能持續起效的時間太短了，再考慮到它的成本，實在不是一種可以日常採用的激勵方法。基於薪資的剛性效應，所有的獎金、晉級都是隻能升不能降，否則勢必激怒員工。加薪和晉級的作用更接近於對員工做出的成績的肯定和獎勵，而不是對他今後的工作狀態的激勵和提升。在激勵的培訓課上，我會請學員(大部分是有經驗的管理者)分組討論：在你的工作經歷中，曾有什麼樣的被有效激勵的經歷，激勵你的原因是什麼。討論得出的答案，都突出地集中在一點上：就是公司(上司)對自己的欣賞。
我到現在還記得，有一位學員接受了公司迫切需要的、只有他能夠勝任的、但是降低了一半薪水的工作(國有單位，組織架構的限制)，在直接上司的不斷鼓勵下，他在這樣的崗位上居然全力以赴地做滿三年，直到專案圓滿成功。歷史上當然有過加薪非常成功地激勵了員工的例子，比如在福特1914年實行的“5美元日薪”。但那是在薪資不敷生活開支的時候。薪資水平越高，薪水增加能產生的激勵作用越小。在“員工最需要的”的排行榜上，薪水從來沒有排到過第一名。
“員工最需要的”前三名都是什麼呢?
希望他們的工作能得到賞識;
希望能瞭解他們的個人問題;
希望能對工作有成就感。
最有效的激勵方式是誇獎
誇獎，員工的精神氧氣
有一種激勵定義是：“激勵就是滿足員工最基本的，但是尚沒有得到滿足的需求。”
員工最需要的是什麼?上司的反饋和關注，工作中的快樂、成就感。
長期的管理實踐告訴我們，如果你希望透過制度、升職加薪的刺激使你的員工被激勵，肯定沒戲。如果你真的關注你的員工，喜歡你的員工，要讓他們感覺到，如此他們就會被激勵。其實，新經理無需瞭解太多制度性激勵的方法，那些薪酬福利、升遷晉級乃至工作豐富化、崗位輪換的激勵方法，留給公司CEO或者HR去考慮吧，它們距離一線經理(基層主管)太遙遠了。判斷一個管理者是不是有效的激勵者，標準可以十分簡單：那就是你的員工對你的感覺，或者在你面前，他的自我感覺。他覺得你喜歡他嗎?欣賞他的工作嗎?他覺得你在心裡感謝他的努力嗎?你留意到他的.付出嗎?在你面前，他感覺到自信嗎?如果這些答案是肯定的，你在激勵方面就是合格的。如果不是，下面的一些內容可能對你有所助益。
最好的激勵方法就是：珍惜你的下屬，看重他的成就，讓他感覺到你欣賞他。而要做到這一點，最簡單直接的方法就是：誇獎和讚美他。
透過誇獎，你可以激發下屬的責任心和自信心;透過誇獎，他們將會變得自主。誇獎，是人的精神氧氣;讚美，是人最根本的心理需求。
我曾經接到過同事的電話，跟我說：“Connie，我不快樂，因為沒有人誇獎我!”我也曾經在離職幾年之後，還不斷地有以前的下屬跟我彙報工作，他說：“我會跟你講，因為你會誇獎我!”沒有表揚和讚美的環境是令人疲憊的。我們每個人都需要大量的讚美來維持安全感。人對讚美的需求沒有止境。世界上第一個年薪一百萬的人、美國聯合鋼鐵公司的第一任CEO查理。史考伯，深諳管理之道。他說過：“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是讚賞和鼓勵。”對這個說法，有些人會表示疑惑，確實，任何公司都有一部分員工是高度自我驅動的。他們內心有強大的動力，並不依賴讚美或誇獎。外界環境惡劣(比如碰到無能暴躁的上司)時，他們也可能堅韌地持續努力，甚至還越挫越勇。遇到高度內驅的員工是經理們的幸運。但新經理必須明白，你不能指望你的員工都是高度內驅的像你自己一樣。對大部分員工來說，讚美和誇獎不是奢侈品，而是必需品。
誇獎，有效塑造員工行為的方法
誇獎能夠讓員工感覺安全和愉快，因而更投入地工作。誇獎，同時是最基本的塑造、改變員工行為的方法。人有一種基本的本能，就是重複做讓自己感覺愉快的事情。當一個人因為自己所做的事得到愉快的結果時，他會傾向於重複這個行為;反過來，有一件帶給他不快的事，他就會避免重蹈覆轍。管理學中有一個著名的“十個題目”的實驗。讓兩群智力相當的人做同樣的十道題。兩組人都很投入地做了，都對了七道題，可是實驗者偏偏告訴甲組的人，他們做得非常好，比一般人都好，對了整整七道題。卻對乙組說，他們的表現讓人不能滿意，才對了七道題。
當實驗者第二次再發下十道題目時，分化就很明顯了：甲組的人興致勃勃地繼續努力，甚至比第一次的投入程度更高，最後對了八道題甚至九道題。乙組的人卻意興闌珊，敷衍了事，最後連五道題都做不對。應用到管理實踐中，我們可以知道，員工的實際表現並不重要，他的感受才重要。當員工自我感覺良好的時候，他會更加願意付出努力去做得更好，當他覺得自己表現很差時，他會破罐子破摔。
優秀的領導者不需提醒就知道給予員工表揚的重要性。他們看上去有一種本能的意識，知道表揚不僅僅是對良好表現的反饋，它還是良好表現產生的原因。
馬庫斯。白金漢，《你必須知道的一件事》
也正是在這個意義上，蓋洛普建議大家，當員工從遲到30分鐘變為遲到10分鐘的時候，就應該誇獎他因為肯定員工的進步會讓他有好的自我感受，會促使他更加努力達到合理的標準。
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