透過崗位測評，建立公平的薪酬體系
崗位測評是公司薪酬體系設計的重要依據，崗位測評的成功與否直接關係到公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的積極性和薪酬滿意度，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。因此要保障薪酬的公平性，首先要保障崗位測評的公平和公正。
如何讓員工認同薪酬的公平性，從而產生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面臨的挑戰。崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強對崗位評價的過程控制，可以充分發揮崗位評價的作用，引導員工建立薪酬的公平性認知。
選擇適當的崗位評價方法是實現薪酬公平的關鍵。崗位評估技術自產生以來，已衍生出許多方法，歸納起來主要可分為四大類：排序法、分類法、評分制和要素比較法。不同的方法可應用於不同型別和規模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業由於規模小，崗位數量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質較為了解，不同崗位之間的價值對比問題容易解決，採用簡單的排序法，根據管理者的經驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認知的需要，所需的成本較小。大中型企業內一般存在著幾十個甚至上百個工作性質不同、工作要求不同、工作責任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較複雜，企業一般需要藉助外部專家才能完成。
根據公司的規模和崗位人員情況，在顧問公司的指導下，公司採用的是綜合各種方法優點的“點因法”，針對公司目前的實際情況，根據工作性質工作環境的不同，公司將崗位測評分為兩個部分，分別是管理(技術)崗位測評和操作崗位測評，而管理(技術)崗位的測評引入了22個崗位因素進行評定，如風險控制因素、知識技能因素等;而操作崗位測評時則引入了14個崗位因素的評定，如勞動強度、技術技能等相關的因素，由此使得公司的各個崗位處於同一標準進行測評和打分，保證了未來薪酬設定的合理性和科學性。
此方法根據決定各個崗位的各種因素以及各個因素所佔的權重大小來評估崗位，具有精確、靈活、公平的特點，從而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設計的公平性。
另外，我們成立了統計小組，對所測出來的各種資料及時錄入，並設定公式，採用去掉3個最高分和3個最低分的方式，這樣不僅可以確保資料準確，資訊充分，有助於實現崗位評價指標的科學性、合理性，避免各部門打分人員可能產生的偏見影響。這樣的程式規範有助於各部門參與薪酬決策，表達意見，避免偏見，體現程式公平。不僅關注了崗位評價的技術性要求，提高了崗位評價的有效性，並引導公司員工建立公平性認知。從而得到員工的普遍認同，真正起到薪酬激勵的效果。
崗位評估的過程控制需要在流程的每一個階段確立控制點，根據不同需要綜合應用現代管理手段對崗位評估進行分析、診斷和糾偏。
崗位評估的整個流程歸納起來包括以下四個主要階段：
第一階段：確定評估計劃
“預則立，不預則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計劃是保證崗位評估活動有效進行的先決條件，是預先控制的主要方法。在此階段的控制重點是明確建立公平性認知的`目標和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進行。在制定計劃階段控制的關鍵點一般包括選擇評估會議主持者和測評崗位物件的選擇。
正確選擇評估會議主持者和評估物件對於保證崗位評估的程式性規範十分重要。主持者承擔著控制評估會議、處理評估資料、撰寫評估報告的責任，因此企業在選擇評估主持者時要求必須具有足夠的經驗。評估會議主持者的作用是保證會議按既定程式順利進行，確保每一個崗位均能得到公平公正地評估，但不應影響委員會成員對崗位評估所作的決定。因此，公司的評估會議的主持人請顧問公司的諮詢師主持進行，他具有多年的輔導經驗，對崗位測評的各個要點都相當熟悉，而作為沒有和具體崗位發生利益關係的第三方更能保證崗位測評的公平性。
崗位測評的物件可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。根據公司的實際情況，總共有200多個崗位，將一些崗位職責工作條件等都相對類似的合併，選擇出一些具有代表性的典型崗位進行崗位測評作為標杆崗位，但合併的崗位還是相對較少，合併後的崗位數量佔原來總數的三分之一到一半之間，最終對公司的147個崗位進行了測評。
第二階段：成立崗位評估委員會，即崗位測評小組成員的選擇
成立評估委員會的目的，就是透過集體決策的相互制衡，以程式性公平滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設計的公正原則。評估委員的構成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。儘管在評估活動中涵蓋所有領域不可能也不現實，但應儘可能包括多數典型崗位的相關領域人員。其次，評估委員應當在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關部門成員對他的認可程度，具有一定群眾基礎、具有責任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對於評估委員來說，也是較為重要的條件。依靠評估委員會進行崗位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因為委員們是各領域員工的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助於減少崗位評估的資訊不對稱，增強來自於集體判斷和“自己人操作”的心理優勢，這對於崗位評估方案的解釋有很大影響。
綜合以上的各個要素，並考慮到公司的實際情況，公司管理(技術)測評小組的組成由每個部門派2人經理和一位車間主任(主管)，公司總共14個部門，另加2名副總經理，總共組成了30人的管理(技術)崗位的測評小組進行測評。而在做操作崗位測評時，由於考慮到車間現場生產實際情況的瞭解程度，成立的操作崗位測評小組的成員則主要是生產系統的人員，由7個相關部門(假捻、紡絲、聚合、短纖、電儀、動力、資材)每個部門派3人，另加生產部派1人，共組成了22人的操作崗位測評小組，而且在測評打分之前還組織了小組成員對公司的各個崗位進行了現場的觀測，加強對公司各個崗位工作情況的認知，也保證了崗位測評的公正性和客觀性。
評估前進行相關培訓：有效的評估必須確保每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，現行體系和崗位評估的過程，以及他們所負的責任。為了此次評估的有效進行，評估主持人對公司的相關評估人員進行培訓，包括試打分的時間總共培訓了兩天，並進行了手把手指導，從而使評估順利有效地進行。
第三階段：崗位測評會議的召開，即評估的進行
評估會議的準備工作。有效的評估對評估會議前的準備要求十分嚴格。首先，借用投影儀和膝上型電腦，將各崗位在組織結構圖中的位置以及職務說明書投影出來，並由會議主持人宣讀一遍。其次，評估會議選在公司二樓培訓室，並讓所有參與評估的人員將手機關機或是調到震動狀態，儘量保證會議不受干擾。
評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴格遵循以下原則：A.客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎上，本著客觀公正的原則進行評估。B.記錄性原則。所有評估必須採用書面形式進行，原始資料由人力資源部進行妥善儲存。C.數字化原則。在評估會議中評估結果必須一律轉化為數字，以便資訊處理和對比。D.統計原則。會議主持人在評估結果的數字化基礎上，運用統計方法進行歸納整理，得出最終結果。E.可靠性原則。評估會議必須保證評估資料的真實、準確、可靠。
第四階段：方案報告的出臺
兩批次52位測評人員和測評主持人經過對147個標杆崗位，22(14)個測評因素的打分，共得到69212個數據，透過統計小組6名成員對69