福利也是一種競爭武器
企業一方面要減少不斷上升的員工福利成本，另一方面又要吸引並留住最優秀的人才，可謂進退兩難。有些企業盲目地開展“福利競賽”，力求提供與競爭對手相當或更高的福利水平，併為此花費了數十億美元的資金。然而，這種福利水平往往既不能反映員工的選擇，也不符合企業的發展目標。
不過，有些企業正在改變這種遊戲規則。最近出現的最佳實踐能將每年的福利成本降低10%，而保持甚至提高員工的滿意度，同時將這些支出與企業的目標，尤其是人才投資更為緊密地聯絡在一起，以此來獲得競爭優勢。對全球大多數的成功企業而言，人才投資對於企業盈利增長的重要性正與日俱增：從1995年到2005年，每位員工創造的利潤從35000美元躍升至83000美元，而員工數量增加了一倍以上。在這項支出中，福利開支佔據了絕大部分：美國企業每年在員工身上的投資達2萬億美元。但是，儘管福利開支，尤其是醫療保險成本不斷攀升，這些企業也並不像審查其他投資那樣嚴格控制福利開支。
福利並不只是一項運營成本那樣簡單，但很多管理人員並未意識到這一點。在許多企業中，都是由首席財務官下達每年的福利成本目標，再交由人力資源部門加以實施。最終，業務部門主管只會看到福利開支不斷增加，但看不到相應的回報。
我們建議採用一種更為主動的方式：僱主應根據員工的選擇來定製自身的福利投資方案。一些領先的企業已經在實行這種模式。如今，企業在推出新產品和服務之前，往往會使用先進的工具來進行市場調研。與此類似，企業也應該運用這些工具來定義員工這一“客戶”群體，再按照員工的需求定製福利待遇，並加以推行。如果將這種做法連續推行幾年，並根據投資回報 (ROI)目標不斷加以調整，將有助於企業為知識型員工提供更高的報酬，同時最大限度地降低因僱用大批一線工人而帶來的成本，從而實現日益重要的人才投資目標。
視員工為客戶
當企業可能調整福利政策的`訊息在員工裡不脛而走時，員工往往會表現出擔憂和惶恐不安。企業應該像對待消費者那樣採取謹慎的態度，同時，採用市場調研的方法來了解員工隊伍並對其加以細分，再評估每一個細分群體對可能的福利變化的反應情況。企業在改進福利政策時，應該使用調研所揭示的員工重視的主題，對福利調整措施進行“品牌”立意。接下來，企業應利用不同的品牌主題有的放矢地去針對相關的員工群體，積極解決那些反對調整的員工所關心的問題，同時，強調受到其他群體歡迎的福利調整的各種好處。
這些工作也應該像企業推出新產品時那樣，採取營銷宣傳的形式，著重強調政策調整中為員工所看重的各個方面。電子郵件、網站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應以簡潔明瞭的語言，說明政策調整的性質、調整的理由依據以及調整所能帶來的改進。這些宣傳溝通的內容還應當直言不諱地指出某些員工群體反對的方面，同時列舉大多數員工所支援的積極方面，從而對政策調整加以綜合說明。此外，還應設立一條福利“熱線”，透過電話和網站，讓員工有機會提出問題並傾訴擔憂。這一重要的工具有助於企業實時獲得員工反饋，及時發現問題，並有效地加以解決。
福利待遇不僅應對內推廣，對外也應當進行宣傳。對於那些在社群中較為活躍的公司，若福利政策調整處理得當，將有助於奠定或增強其作為首選僱主的地位。而處理不當，則可能觸怒當地的激進分子和立法機構。
從投資回報看福利政策
企業應將福利視為對員工的一種投資，其目的是激發員工隊伍的工作熱情，進而實現甚至超過企業的發展目標。那些按照這種方式定義福利，而不是將其視為一項運營成本的企業，將在吸引、激勵和留住最優秀的人才方面獲得顯著的競爭優勢。
為制定有效的福利戰略，需要執行長、企業高管甚至董事會共同確定福利開支的投資回報目標。這些目標因公司而異，但一般都包括員工的生產效率與福利、人才管理、社群認知、工會關係和成本等若干要素。
從嚴格意義上說明福利投資與回報之間的因果關係並非易事，且通常無法做到：兩者之間牽扯到很多可變因素，而且回報遠遠滯後於支出。最近對僱主的一項調查表明，對福利的投資回報進行某種定量的評估，總比沒有評估好得多，而這正是大多數公司的現行標準所缺乏的。
例如，這種指標和目標有助於企業評估其福利投資多年來的總體效果。員工滿意度可透過年度調查加以考量。同樣，管理層也可以制定生產效率和員工挽留方面的目標，前者如每位員工因健康狀況不佳而缺勤的天數，後者如重要員工團隊的更替比率等。
與福利指標一樣，企業還得重新審定評測基準。例如，一家大型工業企業對評測基準的方法提高了成本，降低了工會員工的工資增長速度，降低了員工的滿意度和工作熱情，儘管該企業的福利水平實際高於市場的平均福利水平。在認識到問題所在後，企業高管為福利投資制定了更為清晰的目標：支援並獎勵效率。該企業的高管還與工會領導開展對話，指出企業的總體薪酬在利潤中所佔的比重比較穩定，隨著時間的推移，如果福利成本不斷攀升，工資水平將相應地降低。在此之前，工會領導並不明白這場零和遊戲的特徵，也不清楚它與企業利潤水平的相關聯絡。透過這些討論，工會更好地理解了企業發展的制約因素及其目標，更清楚地瞭解了工會成員的選擇偏好，並明白了以前的談判為何沒有給工會、工會會員和公司帶來最佳結果的原因。現在的福利政策綜合考慮了上述因素，使各方都獲益：降低了成本，改善了勞資關係，提高了生產效率。
多年規劃
利用前面這些有用的資訊，企業可以為自身的福利政策制定清晰的目標，預測員工可能需要的福利專案，併為實施相關的戰略制定多年規劃。而與此相反，大多數企業都奉行逐年“攀比”的做法，使薪酬從較為靈活的工資，逐漸轉向靈活性較差的福利，結果是，僱主更難獎勵有突出表現的員工。鑑於吸引和留住頂級人才的重要性與日俱增，對上述問題應給予更多重視。
具體的多年戰略應取決於公司的發展主次、財務狀況、勞資關係，以及公司在僱傭物件中的聲譽。鑑於醫療福利的公開註冊週期為一年，這種多年計劃一般為期三年，並逐年增大調整幅度。每年節省的資金通常會在第二年末全部實現。
這種分階段的多年計劃之所以理想，還有其他一些原因。例如，一家大型包裝物品公司即將引入一項福利計劃，讓員工在財務和決策方面承擔更大的責任。該公司意識到，這些變化可能會引起員工不滿，因為調查表明，員工都不願承擔風險，且對醫療保險知之甚少。因此，該公司決定分階段進行調整，以便員工有時間瞭解更多資訊。此過程的第一階段只需要進行相對較小的調整，比如引入免賠條件更高但有財務激勵手段的醫保計劃，以提高吸引力。隨著員工逐漸習慣於自主做出醫療保險決策，該公司認為，應該可以推行更實質性的調整，比如推出健康保險儲蓄賬戶和醫療費用報銷賬戶。
如今，人才已成為許多公司最重要的資產，福利則為吸引、激發和獎勵人才提供了大量尚未充分利用的機會。透過在人力資源部門採用新出現的最佳實踐，企業不僅可以以較低的成本激發員工的工作熱情，還能以更高的效率朝著自身的目標邁進。
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