人力資源管理六大模組在原則中的實際運用
六大知名原則在人力資源管理中的實際運用
管理是一門藝術與科學相結合的學科，管理具有規律性，這種規律性就是管理科學性的一個顯著表現。這種規律性被總結出來，就變成一些可以學習的知識。
人力資源管理是企業管理的一門分支，其發展隨著企業競爭的激烈程度而不斷的提升，在這個提升的過程中，一些本屬於其他學科的知識也逐漸融入，被借用。這即是人力資源管理知識成熟化的一個表現，同時也是管理同質化的一個顯著標志。
所以，如何充分的利用已有知識、規律來推進人力資源管理的發展，推進人力資源管理在企業內部的落實，是所有HR從業者都需要考慮的一個問題點。
人們在管理的長期發展過程中，得出了很多的經典規律性總結，我們稱為原理或者原則，現找出幾個較為典型的原理，從人力資源管理的角度來進行下分析：
一，彼得原理
美國學者勞倫斯.彼得對於組織中人員晉升的相關現象研究後得出一結論：在各種組織中，由於習慣於把晉升作為一種獎勵手段，因此，往往出現這種情況：在某個等級上稱職的人員被晉升提拔到別的崗位卻不稱職。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。學而優則仕，本意是指事情做好了，可以總結經驗，從中學習，取得進步;學習學好了，就可以把這些知識用應到日常做事中來，但中國人聰明，就直接運用為，學習好了，就可以做官，換做企業管理中來，就是你表現得好，我就給你晉職，給你官做。
從勝任這個角度來講，一個人能不能在一個崗位上做出一些成績出來，我們是要找出這個人身上是否有一些這個崗位需要的勝任力素質。每一個崗位的勝任力要求是有不同的，不滿足上一崗位的基本勝任要求，茫然的將一個人提到上一崗位來，如果這個人缺失勝任力素質可以短時間滿足，那還叫好，否則，其結果就是該人員不勝任這個崗位，外在表現就是績效不佳，最終結果是該員工也鬱悶，企業也鬱悶。兩敗俱傷的局面。
舉個簡單的例子,技術人員如果績效顯著,本來從勝任這個角度來講,只能證明他在技術研發方面具有高勝任特徵,但企業在實際的管理過程中,缺少對於該技術人員相應的激勵性措施,簡單的採用晉升這種激勵手段,該技術人員於是從一個技術者直接轉化為管理者了.我聽過很多案例,這種轉換過程中,最常見的問題就是,這個技術人員認為要管好一個部門,把自已的技術做得到最好就行了,對於人員的培訓,目標,內部激勵,團隊合作等方面從來不知道,最終的結果就是,他一個人忙死了,其他人閒死了,最後啥事也沒有做出來.
所以,從這個原理來看,HR從業者必須知道,任何一個崗位都是具有勝任特徵,要將一個人放到這個崗位上來,就必須要注意確保其勝任力是否符合,如果不符合,要麼我們找符合的人來,要麼我們對其進行培訓引導.確保其符合。
同時，在實際的管理中，我個人是不認同把晉職當作一種激勵手段的，原因有三：一，你晉升一個人，就必然會對其他員工關上門。二，如果大家都想得到高職位，如果這種職位晉升的確保性體機制缺少時，必然會造成崗位不勝任的結局出現。第三，如果一批同樣優秀的員工，你晉了其中，對於這個晉職的員工來講，這是一個正激勵，但對於其他員工來講，這種就是一種非常糟糕的負激勵了。特別是在中國這種此種不留爺，自有留爺處的文化下，這種結局必然會造成一批優秀的人員流失的。
二，二八法則
這是19世紀義大利經濟學家帕列託的發現：社會約80的財富集中在20的人手裡，而80的人只擁有20的社會財富。這種統計的不平衡性在社會、經濟及生活中無處不在，這就是二八法則，即80的結果(產出、酬勞)，往往源於20的原因(投入、努力)。
這個道理同樣適用於企業管理，企業內部，我們到處可見這種現象。20%的崗位產生80%的利潤，20%的人才真正的合適個這崗位(也許這個資料還要更低)等等。在實際的管理中，崗位的價值是不一樣的，每個人的績效也是不一樣的，每一個產品的利潤也是不一樣的，所以，二八法則其實是在表明一個現象：原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間存在的這樣一種典型的不平衡!!這種不平衡就要求企業管理者在要對工作認真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要專案上，其他次要工作分配下去，不能事無鉅細，面面俱到。
在人力資源管理的角度來看，要做到兩個方面：
管理的側重點：二八法則則告訴我們，要做好企業的關鍵崗位及關鍵人才評估，確保企業的管理資源與管理力量在關鍵崗位進行有效的側重。
績效管理的'側重點：在績效管理中，我們要認清一個原則，就是崗位中20%的工作產生其崗位的80%的績效，所以，在實操上， 我們要關注的是其核心業績指標，不要把所有的指標都拿來考。
三，酒與汙水定律
如果把一匙酒倒進一桶汙水中，你得到的是一桶汙水;如果把一匙汙水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶汙水。
這個定律，其實就是表明一個觀點：破壞的作用力!
在任何組織裡，都存在幾個難弄的人物，他們像蘋果箱裡的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裡其他蘋果也弄爛。“爛蘋果”的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才搬弄是非的人能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，它是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化是因為破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織裡有這樣的一頭驢子，即使它擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裡有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉;如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。
破壞是一個非常大的作用力。而且，人天生就是有破壞慾，HR在實際的工作中，一定要注意，要用文化的工具來進行行為的統一，要用制度的力理來進行破壞因素的清除。爛蘋果還有一個可怕就在於剛開始時，我們常常忽略中。所以，賣蘋果都知，一個蘋果爛了，就一定要把它拿出來，不論是爛多少。同理，企業人力資源管理中，一個人的錯誤行為不論是大或者小，都必須認真對待。確保其不是爛蘋果!!
四，馬太效應
《新約。馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們去做生意。第一個僕人用一錠銀子賺了10錠，於是國王獎勵了他10座城邑;第二個僕人賺了5錠，於是國王便獎勵了他5座城邑;第三個僕人把那錠銀子一直包在手巾裡儲存得好好的。於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞給第一個僕人，並且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應，它反映了當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。
對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你在某個領域或專案中成為領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域或專案，才能保證獲得較好的回報。
但對人力資源管理發展來看，馬太效則告訴我們，做激勵時，一定要注意激勵的力度與方向，而且要注意激勵的差異化，要激勵最好的!在激勵上不能有平均化，激勵的對角與依據要明確，激勵的力度在大。只有這樣，你才能看到激勵的真正目的，正如故事中，國王的目的一樣的。
五，手錶定理
一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻走時不一的表時卻無法確定時間。兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設定兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。
手錶定理所指的另一層含義在於企業不能有兩套不一樣的價值觀，不能有多重的領導。否則你的行為就會偏於混亂。企業的價值觀是企業文化的核心，也是企業行為舉動的內在心理支援。價值觀可以讓我們在一件事上，做出一些果斷及唯一的判定，價值觀不一樣，則會讓我們的判定動搖不已。企業是一個利潤達成中心，這樣的利潤達成目標是需要企業這個組織裡的人，目標與行為要一致化(思想很難一致化，但行為必須是)。要達到這種一致化，確保一個一個核心的價值觀是相當有必要的
六，不值得定律
最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。
這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻往往被一些企業老闆疏忽。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持敷衍了事的態度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。因此，企業的領導者要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予及時的肯定和讚揚;讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作;讓權力慾較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
認知不足，篇幅不足，故只是摘幾個定律做了下說明，生活是一個大社會，企業是個小社會。所以，生活中形成的一些定律很多，是很多可以用到企業的管理中來的。