鳥人該怎麼管？
長翅膀的不一定是天使，他有可能是鳥人。有能力的員工未必是好員工，他很有可能也是一個長翅膀的鳥人。
公司是鳥人的高發地帶，任何一家公司，任何一個場所，你都會遇到一些富有才幹但桀驁不馴的人。有時，他們的工作效率與質量比最平庸的員工還不如;有時，他們能夠處理公司中最為棘手的事情。
沒辦法，因為他們是鳥人。因為他們是公司裡不可或缺的人物，或者是業務骨幹，或者是技術高手，又或者掌控著關係公司發展甚至生存的資源。
所有的老闆都面臨著一個共同的課題：如何管理鳥人如果老闆不會管理鳥人的話，那麼公司裡只會留下一些平庸之輩，最終喪失競爭的優勢。
所有的員工也都面臨著一個共同的課題：如何管理鳥人如果員工不會管理鳥人的話，那麼你就很難與他們達成合作，最終吃虧的，很可能是你自己。
所有的鳥人也都面臨著一個共同的課題：如何管理鳥人如果鳥人自己不會管理自己的話，那麼一旦環境變化，優勢喪失，鳥人就會變成一隻死鳥，被大家揪住尾巴從視窗扔出去。
什麼是鳥人
我們通常所公認的鳥人，至少要符合兩個條件：第一是自由散漫，缺乏自我約束;第二則是存在著不可替代的價值。
第一個特點是由於第二個特點所造成的，很多情況下，有些自恃能力或其他方面有著優勢的員工並沒有意識到自己的“隨時可替代性”，就恃才傲物地試圖挑戰公司管理，付出的代價往往是非常慘重的。
只有不可替代性的員工，才會迫使公司讓步，從而為他自己贏得了足夠的“鳥”的空間。但是，隨著公司的發展，一旦鳥人的不可替代性喪失，那麼鳥人的前景就非常危險了。所以說，鳥人與公司的博弈，就表現在鳥人努力擴大自己的不可替代性，而公司卻在努力減少這種不可替代性的過程之中。
鳥人這種東西，是特定環境的產物，沒有一個可供鳥人撲騰翅膀的天空，就算是你有鳥人的心態，也未必有機會進化成為鳥人。
對於一個存在於書本上的理想型公司而言，鳥人是沒有理由存在的，因為理想型的公司已經過濾掉了每一個員工的獨特價值，並將公司定位於一個標準化的市場範疇之上。
但是在現實中，首先市場環境不是標準的理想化模式，其次公司的發展更不可能一步到位，內部的管理也只是管理學教材上的研究物件而非結果，這就意味著，管理者終將面臨著鳥人的挑戰，不管他們是否有這種足夠的心理準備。
遭遇鳥人
2006年春，張先生帶了一筆60萬元的款子，自己在國家專利局申請的專利及模具圖紙，到了深圳之後開疆破土，成立了一家名為菲洛爾的小電子玩具生產企業，而且產品一上市正如他所料，立即就有大買家全部包下，於是張先生志得意滿，自信人生二十年，會當擊水三千里!
但是麻煩很快就跑來了，張先生的玩具產品被檢測出有害金屬含量過高，會對兒童的生長髮育造成傷害，如果要解決這個問題的話，成本不堪重負，企業除倒閉之外別無他法。
就在這種情況下，鳥人飛了出來，一個技術員拿出他自己搞出來的新工藝技術，能夠將有害金屬的含量降到市場上所要求的標準以下，但這項發明是屬於技術員自己的，憑什麼要白給張先生呢?
這時候局勢就倒了過來，張先生追在一個小員工的後面，承諾以公司30%的股份為交換條件。
技術員的回答是：少玩虛的，拿現金來!
張先生環顧那堆如小山一般的退貨，這讓他去哪兒拿現金呢?
沒有現金，就只能按月支付獎金了。於是那個鳥人技術員根據自己的資金缺口控制住生產規模，幸好他也只能這樣做，因為他那一手拿到其他企業就派不上用場，還是在這裡欺負張先生更爽一些。
這就是鳥人之所以成為鳥人的原因了，企業所面對的市場變數多到了無以窮盡，任何一個環節的稍有閃失，創造出一兩個鳥人來還算是幸運的，搞不好害得企業關門倒閉，也不稀奇。
鳥性分析
鳥人既然飛來了，那就非要管理好他不可，但正如我們針對於鳥人所下的定義，鑑於這種怪物的不可替代性，任何常規性的管理手段，都很難奏效的。
首先，鳥人無視公司的管理規章因為他沒必要非遵守這些不可。更多的時候，鳥人是期望自己能夠對規範進行挑戰。深圳菲洛爾電子玩具廠的那位鳥人技術員就是這樣玩張先生的，他會用自己的不守規矩引導員工們遲到早退，等大家都開始效法他的時候，他老兄卻忽然一本正經地嚴守公司規則，煞有其事地埋頭認真工作，讓張先生怒不可竭地忙著找員工們的彆扭。這邊好不容易把員工們修理得老實了，鳥人卻又飛出來折騰幾下，於是張先生又得重頭開始。
鳥人的第二個表現是不尊重老闆，確切地說，鳥人也不是絕對不尊重老闆，他只是在特定的時間段裡才會相對地不尊重老闆。這個特定的時間段往往就是老闆最需要尊重的時候，比如說有大客戶來到。老闆在應該得到尊重的時候卻得不到，失去的不是面子，而是管理的威嚴與效果，這是每個管理者都必不可免地會遭遇到的問題。
鳥人的第三個表現是任性淘氣，以自己的喜好左右公司的正常執行。這一點是完全可以想象的，任何人都需要一個強有力的約束以規範自我，失去了約束，人就會流於渙散，做什麼事情都打不起精神來。最糟糕的是，缺乏有效管束的人往往難以剋制自己的負面情緒，難免會有“小人之心”，表現在員工關係上，鳥人的喜惡標準往往比老闆更重要，與鳥人處理不好關係的員工，很難在企業裡呆下去，而與鳥人臭味相投的員工，老闆要想規範管理之，也要將鳥人的.情緒化反應考慮在內。
在張先生這裡，擺在他面前的問題就是他要開掉幾個品行不良的員工，就必須先和鳥人打招呼，鳥人沒意見，老闆才敢“執行”，要是鳥人存心跟老闆唱對臺戲，那麼老闆就得掂量掂量了。
總之，一個鳥人的存在往往會徹底地顛覆管理的法則與規範，這個問題一天得不到解決，企業就一天不像一家企業。
鳥人管理第一法：打其軟肋
張先生開始琢磨管理他企業中的鳥人，要想管住鳥人，你至少先得亮出自己的長處來，沒有這麼一個東西就想讓鳥人俯首貼耳，難度比較高。
鳥人雖然是不可替代的，但是，有一個顯而易見的事實卻容易被我們所忽視，那就是老闆更是不可替代的。
事實上，在中國的本土企業中，老闆們甭管那些老闆們的能力是大是小他們在公司中無論說到能力、專業、人際、財務……任何一個方面，老闆都是最強的，如果他不是，他根本不可能成為老闆。這是因為本土企業大多是白手起家，老闆們在開基創業之初，他一個人必須要當成十幾個人用，任何一個領域裡他都必須要成為最優秀的，否則公司也不可能在市場站得住腳。
至於大公司，就更是如此。大公司中的權力博弈是如此地普遍存在，大老闆們身上哪怕有一個小小的漏洞，也會遭到挑戰者的強力狙擊，遲早是一個敗走麥城。既然大老闆在這一系列隱密的人際博弈之中站住了，那麼，他自然就是最強的，這是無須爭議的事實。
所以，哪怕一個員工再“不可替代”，其“不可替代的程度”也遠比老闆低得多，任何一家公司離了某個員工照樣經營，但如果老闆撂了挑子，那麻煩事兒可就大了。
所以，對於那些無論是自恃能力、業務或是市場資源不可替代的鳥人們，管理者一定要毫不客氣地將他的狂妄壓下去，一旦讓鳥人對你表示出驚奇和佩服，那麼鳥人的麻煩，也就解決了一半。
張先生想明白了這個問題之後，他先假裝懵懂無知，讓鳥人技術員放鬆對他的戒心，然後他細心觀察著鳥人技術員的流程與配方，沒多久就把鳥人技術員的絕活學到了手。然後張先生再發狠咬牙，利用自己比鳥人技術員更精深的專業度與更廣博的知識面，搞出了比鳥人技術員質量更高的配方。
然後張先生仍然是假裝不太留意鳥人技術員的跋扈，慢條斯理地安排日常工作，等到鳥人技術員懶洋洋地亮出他的拿手絕活的時候，張先生卻大喝一聲：“你那樣不對，淨胡搞，要像我這樣……”
然後他手把手地給鳥人技術員示範了一下，產品出來的質量比之於鳥人技術員明顯高出一截。然後張先生不當回事地拂袖而去，鳥人技術員卻吃驚的張大了嘴，好久好久合不攏。
鳥人管理第二法：霹靂手段
首先要讓鳥人明白過來管理者的不可替代性遠比員工更高，這樣就很容易地收到了管理的效果。但這個效果是有限的，鳥人固然會因為欽佩的原因願意接受管理者的領導，但這並不意味著他對其他員工也如此。因此，在讓鳥人那狂妄的腦袋降溫之後，管理者還需要“霹靂雷霆”手段，讓鳥人知道這個世界不止他這麼一隻鳥。
具體的辦法就是，必須要在鳥人的狂妄意識明顯消退之後，對他所有挑戰公司規範的行為進行一個總清算。
張先生是這樣做的，他在讓鳥人技術員知道老闆比他更厲害之後，先故意放縱鳥人幾天，讓鳥人的劣行來一個大暴露，儘管鳥人在這時候是非常急於收斂的，但礙於長時間的鳥人生涯所養成的習慣，一時之間改正不過來。改正不過來正好，改正不過來張先生正好有理由把鳥人請到辦公室，先列數了公司對鳥人的優惠待遇鳥人的待遇，那是絕對的優惠然後是鳥人對公司重用與信任的無良回報劣跡斑斑啊，不然怎麼叫鳥人?
總之吧，公司對得起鳥人，鳥人卻對不起公司，而且屢教不改、怙惡不悛、積重難返、十惡不赦……這一番訓斥務須要收到雷霆貫耳的效果，讓鳥人良心發現，讓鳥人無地自容，要讓他認識到自己卑劣小人受恩不知圖報的無恥嘴臉……總之，要讓鳥人感到內疚。
然後，張先生話題一轉，無比悲痛地大罵鳥人，是鳥人的無良無德導致了勞資雙方合作的破裂，這一破裂所帶來的“雙輸局面”是顯而易見的，張先生不願意“雙輸”，但鳥人卻一定逼他這麼做……
毒蛇齧臂，壯士斷腕，剜肉補瘡，實屬無奈……輸就輸吧……請鳥人打鋪蓋捲走人，老闆不陪著他玩了。
直到這一步，鳥人才目瞪口呆，悔恨不已，知道自己一旦離開之後是蒙受損失最大的一方，可這都是自己招惹來的，怪不得人家老闆。所以鳥人技術員只能強忍著悔恨的心情，耷拉著腦袋離開工廠。
可是當鳥人技術員走到大門口的時候，卻發現張先生已經氣喘吁吁地趕上來了，一見到鳥人技術員，張先生就撲