“新一代”人力資源轉型
問：可否更具體地介紹“新一代”人力資源轉型的情況?有哪些案例可以分享?“新一代”人力資源轉型的關鍵環節是什麼?企業應該如何邁向“新一代”人力資源轉型?
答：令人鼓舞的是“新一代”人力資源轉型已迅速在全球萌芽，並開始在中國國內引起關注。“新一代”人力資源轉型強調人力資源服務能力的進一步塑造和深化，能夠針對企業運作、發展過程中出現的挑戰提出相應的解決方案(戰略業務夥伴)。
作為德勤全球人力資源轉型團隊的一員，我們察覺到具有前瞻性的企業已開展了“新一代”的人力資源轉型，務求使人力資源從 1% 躍進到 99% 的價值創造，為支援企業加強競爭優勢、增加收入、降低成本，為下一步“走出去”拓展市場和併購作充分的準備，為企業在“人”方面的挑戰提供全面的支援及方案。在過去一年多的時間裡，不管是國外的跨國公司及中國國內的企業，已紛紛走向“新一代”人力資源轉型，例如：
● 一家擁有超過 10 萬名以上員工的美資世界 500 強公司正在如火如荼地推進一個全球性的人力資源轉型專案，務求將零散的系統打造成單一的資訊平臺，並進一步把人事政策、流程、編碼及監控等全球統一化，以體現全球人力資源統一分析並協助企業不斷地發展，實現高效的文化。同時，引進全球化人才管理和人才發展、繼任計劃等，以提高人力資本的靈活性和全面性。
● 一傢俱相當規模的國內企業，目前已開展對人力資源轉型的詳細部署，對支援旗下超過百家、共 10 多萬人的員工隊伍的人力資源體系進行規劃及實施部署，務求將目前各自分散式的人力資源運作加以統一和實現標準化，並將人力資源由內向外(即面向業務部)發展。同時，由於企業自身在人力資源方面仍存在很多未到位之處，與上述案例比較，此企業還需對薪酬管理、組織設計、能力模型、績效管理、人才培養、領導力發展、繼任人提升等各種人力資源服務進行全面改進，以配合企業未來的各公司整合、發展及海外購併等戰略規劃。
● 除了國內外知名大型企業之外，德勤還觀察到，一些擁有約一千甚至幾百員工的中小型企業正在配合它們的擴張，進行某種程度的人力資源轉型。
值得一提的是，雖然許多企業因全球經濟環境變差的影響而經營日益困難，但在德勤全球人力資源轉型的協作模式下，知名的美資金融行業客戶和遠在歐洲的製造業都沒有因為經濟環境的影響而放慢人力資源轉型的腳步，因為這些企業將“人”作為它們的核心競爭力。
既然在“新一代”人力資源管理的目標下，人力資源將擔當“戰略業務夥伴”的角色，提供如此豐富的專業解決方案，那麼，如何在不增加人手或人力資源成本的前提下實現轉型呢?
請看德勤在全球人力資源轉型方面的人力資源服務模型。包含了戰略、客戶、人力資源角色及實現平臺這四個關鍵環節。
以下是對此模型的簡單介紹。
第一環：企業人力資源戰略
● 人力資源戰略必須與企業商業戰略相結合，而且只有充分理解公司的業務，人力資源部門才能更有效地提出解決方案，並最終帶來股東價值的提升。
● 人力資源團隊在為內部客戶提供多樣化的解決方案時所扮演的角色及優先次序，應與人力資源戰略直接聯絡在一起。
第二環：顧客
● 透過區分客戶群來決定特定的客戶群所需要的專門人力資源服務。典型的客戶群可分為高層主管、經理、員工及求職者等。
● 對於高層主管而言，隨業務的需求不同，很多情況下希望人力資源能提供戰略性的解決方案，如培養下一代的領導，針對併購的薪酬變革、組織設計、轉變促成及人才梯隊管理、領導力開發，等等。
● 對於經理，在日常工作中總希望人力資源能提供從招聘、入職、能力拓展、績效管理、員工發展、針對員工生涯的端對端支援;另一方面，配合經理執行過程，可提供若干自助服務，讓經理自行處理，如查詢員工的培訓歷史，等等。
● 對於員工，在事務性的操作中可讓員工透過自助服務查詢或更新個人的資訊，這是人力資源在無需介入的情況下獨自處理的事務性操作，並在線上獲取主管的審批。
● 對於求職者，能夠讓其自行登入、更新自己的簡歷資訊、查詢申請狀態及搜尋相關的資訊，等等。
第三環：人力資源角色
這一環節是整個“新一代”人力資源轉型最具挑戰性的環節，也是整個轉型服務架構的精要。
● 共享服務(Shared Services)：對一般事務性工作及員工提出的要求，以集中化形式進行統一處理，利用共享服務中心(Shared Services Center)、外包(Outsourcing)等規模效應手段，大大地減少人力資源冗繁瑣碎的日常事務;另一方面，將企業分散式的人力資源團隊加以整合，以統一的`流程、監控、編碼及制度等手段統一處理。一方面讓人力資源服務標準化、專業化，另一方面把人力資源的團隊釋放至高增值服務。現在，許多領先企業已在國外建立了區域性的共享服務中心，為各子公司提供服務。
● 專業中心(Center of Expertise)：由人力資源專家組負責，專家組為人力資源設計各種解決方案，並協助企業在人力資源方面解決推廣方案過程中的挑戰，同時積極按企業發展的戰略引入最佳實踐(如針對海外新市場發展的人力資源規劃模型 Workforce Planning)。專業中心一般放在企業總部，發揮指導角色，並緊貼總部各方面的戰略性需求。
● 業務夥伴(HR Business Partner，HRBP)：致力於為高層、經理等提供諮詢式的解決方案。理想情況下，HRBP 集中於協助高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作，並執行由專業中心設計的解決方案。HRBP 一般不在人力資源部門辦公，而是深入到業務部門。隨企業發展狀況的不同，HRBP 和業務部門員工的比例一般從 1：150 到 1：800 不等。作為內部諮詢師，服務中心已經解決大部分的事務性工作，因此 HRBP 可以專注於為高層及經理提供“一站式”人力解決方案。
第四環：實現平臺
透過一體化的人力資源資訊化平臺和自助服務，提供“全面覆蓋”的資訊及事務處理服務。同時，對於企業的政策、流程、規章等，都可以透過電子化手段讓員工、經理及高層查詢。典型的資訊科技手段有 ERP 驅動的 HRMS、HR Portal、e-learning 等，這些也是大部分企業在“第一代”轉型時建立的平臺。目前的趨勢是走向全球性及區域性的平臺整合，很少還向分散式的架構發展。
從以上的人力資源服務模型中可見，“新一代”人力資源轉型的成功，關鍵在於如何有效地把人力資源角色重新定位成專業中心、業務夥伴及共享服務三個層次。同時，讓人力資源團隊在技能、知識及思維上形成一個面向業務、支援企業戰略執行的專業服務團隊，從 1% 走向 99%的價值創造。其中，另一個最大的挑戰就是，各個企業在人力資源發展方面情況不一，到底該如何找到向“新一代”人力資源的路徑呢?這將是一個難點。德勤正在全球協助各型別企業透過在以下五個維度進行全面診斷，以提供詳盡的實施規劃。
“新一代”人力資源轉型是以企業在“第一代”轉型中面對的挑戰為基礎而演化出來的，其精髓是在不提高 HR 成本的前提下以先進的服務模式為企業創造戰略性的價值。你也許可以透過觀察身邊的企業就可以看到，它們已經開始“新一代”人力資源轉型之旅。
問：對於國內企業而言，發展時間還比較短，向“新一代”人力資源轉型，困難是否會更大一些?
答：從宏觀角度來講，目前中國國內的人力資源發展與國外相比依然有很大的差距。除少數領先企業或跨國企業之外，大部分國內企業的人力資源仍處於“行政型” 的階段，沒有標準化，也無規範化，依賴手工，其原始程度就如“一張白紙”，或者處於“第一代”人力資源轉型的初階。然而，在很多國外企業已建立並固化“第一代”的人力資源、嘗試向“新一代”轉型邁進的時候，國內企業要把人力資源推向世界水平，從 1% 躍進至 99%，挑戰確實不少。
看看國內電訊行業的發展就可以明白這一點。多年前，國內電訊行業的發展與先進國家相比，無論從基礎建設、普及化、市場化還是使用量等維度，都與發達國家有非常大的差距，但發展至今，國內電訊行業已成為一個世界級頂尖的市場，甚至在某種程度上已經超越歐美。所以，有時從“一張白紙”起步，要比把固化的東西去舊立新更容易成為一個突破的機遇。
看看中國如何在短時間內把鳥巢和水立方建成世界級的比賽場地吧。這也是在一張白紙的草圖開始，最終讓奧運健兒在那裡一次又一次突破世界記錄。那麼，邁向“新一代”人力資源轉型，又有何不能為之?