基於素質模型的現代企業人力資源盤點
企業都要進行利潤盤、現金流量盤點、負債盤點、固定資產盤點、流動資金盤點、應收款盤點、應付款盤點、資產折舊盤點等等，但是有兩個方面無法在公司現有盤點中體現出來，一是公司的人力資源;二是公司的聲譽。
而現下，據不完全統計，至少有80%以上的企業不盤點人力資源!公司的員工，經過一年的工作和學習，得到了鍛鍊和提高，公司的人力資源已經在升值。而我們只去盤點已經摺舊的資產，而忽視了已經升值的人力資源。而人力資源才是企業的核心價競爭力!如果沒有人力資源的競爭力，企業的其他競爭力如制度的競爭力、流程的競爭力、裝置的競爭力、系統的競爭力等都將失效。
正所謂十年樹木，百年樹人!企業用人起碼也要有一定的提前期，人力資源盤點不是等到用人時才盤點，而是在公司戰略發生變化時就應形成規劃和措施。因而，未雨綢繆，早做準備，企業非常有必要進行系統的人力資源盤點。
進行人力資源盤點，就是針對公司戰略目標和任務的需要對內部人才的質量、數量及結構進行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所擁有的'資源狀況及其利用和發揮效用的情況。人力資源盤點的結果可應用於經營規劃、組織職能劃分和員工績效考核等許多方面，它可以更客觀地為組織機構和工作崗位的設定以及人員編制確定提供依據。
傳統的人力資源盤點主要是員工年齡、學歷、職稱、專業等人事資訊的統計工作，這些資訊很重要，但是這種靜態盤點在競爭日益激烈的今天往往不奏效。這是因為年齡並不能表明一個人的經驗，而學歷也不代表一個人的能力，因為一個人畢業3年不去充電，那麼他擁有的知識早已落伍了。因此人力資源盤點的重點是企業員工的能力盤點，這是衡量一個企業人力資源實力的最具有說服力的指標。
能力盤點當然要比靜態的資訊盤點難的多。大家知道，人力資源管理的根本問題是人崗是否適配的問題，企業用人標準並非越高越好 ，而是適合的才是最好的，要把合適的人配置到合適的崗位上最重要。
為解決人崗適配的問題，進行人力資源盤點時首先要確立一套標準，這套標準就是“素質模型”，或者叫崗位勝任力模型。這個名詞是由英文Competency Model翻譯而來，Competency一詞目前在國內有不同的譯法，如“資質”、“素質”、“勝任能力”等，反映的是可以透過各種不同的方式表現出來的行為、個性、技能、知識、內驅力等。“素質”是判斷一個人是否能夠勝任某項工作的基準和標準，是決定並區分工作績效好壞、差異原因的個人特徵總和。
一般來講，素質模型包括兩方面，一是核心能力，一是專業崗位所須具備的知識和技能。所謂“能力”，是指企業經營管理上對某個職級、崗位所需的知識、技巧和行為綜合定義。企業能力模型通常包括四大模組：中間的部分是行為、心理傾向，即任職者的性格、價值觀、行為模式、風格、愛好等;基於此的企業核心行為能力，則包括為使企業成功實現戰略目標，每個員工都必須具備的能力，核心能力反映了企業的核心價值和文化;另外還有領導能力，是指不同職位和級別的人所需要的領導能力，是領導者帶領團隊組織走向卓越的能力，包括處理事務的技能與觀點，可以從過去的成功與失敗中不斷的提煉與完善;還有就是專業能力，是指某一崗位之際或者某一個崗位所需要的特定的專業能力。
素質模型的建立是進行人才盤點的基礎，不同企業，其自身戰略規劃不同，素質模型也不同。
萬科的素質模型叫做人才資質模型，是2001年請上海某機構開發的，最初，由於缺少配套的測評工具而難以對招聘、考核等人力資源選用培養工作進行直接的指導，因此並不成功。2004年，萬科決定再開發一個更為完備的人才資質模型，並對此專案進行招標。最終，上海人才有限公司因其在“測評工具”這一核心技術上的優秀表現而中標。
萬科的人才資質模型包括通用模型、領導模型、專案發展、工程管理、規劃設計、市場營銷、客戶關係等7個方面。其中"通用資質模型"又包括職業操守、客戶意識、結果導向、開放合作、學習成長、理想激情、前瞻思維、持續創新、追求卓越等9條標準，而“領導力資質模型”則包括戰略思維、市場敏銳、關係能力、有效決策、組織執行、用心尊重、教練指導等7條標準。另外，每一條標準都附帶了很具體的註釋，並分出星級，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
總之，人力資源盤點實施的過程，也就是以素質模型為基礎的人才發展和管理平臺初步建立的過程。透過人力資源盤點，除了能瞭解到員工的現有素質，同時對員工應提高的資質也能清晰可見，為員工培訓指明瞭方向，可以確保員工學習與企業發展目標緊密結合。進行人力資源盤點，能夠對企業現有人力資源情況有一個整體的瞭解，並可以找出各層管理團隊的普遍偏弱的領導能力，對持續提高管理團隊的能力、不斷適應企業發展戰略需要意義深遠。