走出人力資源管理的誤區
隨著企業對人力資源的日益重視，人力資源管理已成為企業經營戰略的重要組成部分。但是許多企業對人力資源管理仍存在一些誤解。
誤解一：人力資源管理是人力資源部門的職能和工作。
談到人力資源管理方面的工作，很多領導自然地就想到這是人力資源部的事。其實，人力資源管理的工作和每位經理的日常工作分不開的。人力資源管理存在於一個企業的各個地方，各個部門。每位經理都應該是人力資源經理。人力資源部經理的角色是整個管理過程中的主要協調者和推動者。
每位經理每天怎樣與自己的下屬一起工作直接影響到員工對企業的滿意度，以至於是否到其它地方另謀高就。
人力資源是一個企業最有價值的財產，也有一種理論認為人是企業中唯一能創造可持續競爭優勢的資源。部門經理不應只是給下屬分配工作、檢查工作，經理們也應該和下屬進行很好的溝通，瞭解下屬的想法，讓下屬知道他們的想法得到了重視，並給予明確的答覆。耐心解釋員工的建議沒有被採納的原因是什麼，讓員工瞭解公司的政策和方針，這樣才不會挫傷員工的積極性，他們會覺得這個企業對自己很重視，自己在這兒有幹頭，也有發展的前途。
現在，越來越多的一線經理被授權對本單位的業績負有全權責任。他們參與預算的制定、招聘員工、績效評估和培訓等工作中。他們在人員管理方面的工作擴充套件了。這意味著一線經理們的才能越來越趨向綜合化，而不應只是某一領域的專家。
誤解二：培訓很容易，公司出筆錢就可以了。
現在員工培訓在外企和一些大的關於企業很普遍。個人在找工作時，也往往把有沒有培訓列入加盟某公司的因素之一。這種現象一方面說明，企業對提高員工素質越來越重視，另一方面，員工自己越來越希望企業能對自己個人事業的發展提供條件。
有調查顯示：國企每年人均脫產培訓時間為18小時，很多國企對培訓投入的並不少，但效果卻不好。原因是這些企業只是狹窄地理解培訓，不把培訓和發展放在一起考慮，進行規劃和實施，這樣的企業培訓到頭來只會是浪費錢。有的公司隨大流，看人家有培訓，自己也組織一些培訓，沒有培訓需求分析，沒有培訓計劃的制定等一套管理體系，臨時組織，臨時拼湊;有的企業把培訓看成是員工福利的一部分，大家輪流進課堂，培訓後沒有任何評估，也沒有計劃如何使員工發揮學到的新的技能。
這樣為了培訓而培訓的做法，起不到留住人才，培養人才，使人才為企業做貢獻的目的。一個員工在接受培訓後，眼界和思路都開闊了，技能也提高了，如果他返回工作崗位後，工作上沒有機會發揮他的知識和技能的話，他就會對工作漸漸不滿意。如果他的領導沒有意識到這一點，不做任何改進，遲早，這個員工會離開這個公司，去找能發揮他的能力的工作了。這樣，這個公司白白花了培訓費，卻留不住人才。
所以，光有培訓是不夠的。培訓後要給員工發展的機會。培訓和發展應該統一考慮，統一實施。要發揮人才的作用，企業就要建立合理的用人制度和內部競爭機制，消除壓制人才的現象。有的領導自身素質不高，擔心培養下屬自己的位置就保不住了。如果庸才當道、人才被壓制，企業很難有大的發展。
誤解三：只要付高工資，不愁招不來人才。
大家都知道外企付的是高工資，吸引了很多人才。有些國有企業也認為，如果他們有財力的話，也不愁吸引不到人才。同時，在外企，雖然工資待遇較高，但員工跳槽現象也很普遍。甚至有些人在一個單位呆上三年就開始琢磨挪一挪地方。
針對這些現象，越來越多的經理們意識到薪酬並不是吸引人才、留住的最好方法。現在有人在探討實行股權分配這種長遠物質利益的措施來把人才留住。但除上述這些物質手段之外，企業能吸引人才的地方往往是除薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的空間、領導是不是對自己的工作有正確的評價、是不是有個人發展的空間等等。
我們客戶中有一家比較大的合資企業,他們做了很多努力去到競爭對手那裡去挖技術人才。給的條件也很優厚：工資可以2至3倍，職務級別可提升，最高可到付總經理的位子。但5、6個候選人中沒有一個人來。候選人給的回答有：公司對自己不錯，送出國培訓、回來重用自己，公司的發展前景也很好，在公司呆了多年，已有很深的感情了，自己掌握的技術對公司很重要，如果走掉，公司的業務就會受影響，心理會很內疚。很多人明確表示，錢對自己並不重要。
高薪並不能體現重視人才，人才也並不僅僅看重高薪。
誤解四：外來的和尚會念經。
要搞好一個企業，很多人把希望寄託在從外面招來一個高人，希望這個高人能有出奇制勝的方法把企業帶出困境，扭虧為贏。
重視外部招聘而忽視內部人才的培養，也是人力資源管理的一大誤區。
我們的客戶中有一個95年建立的合資廠，合資前是一個國有企業，全廠現有近三千人，總經理是中國人，他在這個企業當了十幾年的總經理。現在由於市場競爭加劇，總經理感到企業的中層領導和技術人員的素質低，在一定程度上制約了企業的發展。老總想辦法從外面招一些管理人才和技術能人進來。但由於該廠位於小城市、再加上該企業的生產技術比較偏窄，很難吸引到外面的人才。
象上述這樣型別的企業，如果早早動手，比如5年10年前就制定企業發掘和培養企業自己的人才的計劃，有系統地進行培養開發人才的工作，到今天，不至於出現青黃不接、矬子裡拔大個的情況。
企業自己培養的人才最瞭解企業的情況，對企業也有很深的感情。如果企業有計劃地培養一批一批的人才，企業的發展才能有活力。做為企業的領導，應該有長遠的眼光，把培養人才納入企業發展的整體戰略之中，當成企業發展的大事來抓，並要常抓不懈。
誤解五：人力資源管理的工作並不難。只要建立一套管理體系，然後按步就班運作就可以了。
一個企業的目標是盈利、生存和成長。企業員工也有個人要實現的`願望、要滿足的需求和個人職業發展的目標。人力資源管理是把個人和企業的利益相結合的過程。
明天的企業將不同於今天的企業。全球化競爭、技術創新、建立更靈活的組織結構，企業們在不斷地調整自己去迎接挑戰。人力資源經理們的職能也要從對人事和行政系統的運作和維護轉變到對企業未來需求的預測、管理和調整人力資源系統，造就出一支能對變化做出快速反應的員工隊伍。
因為企業處在一個變化的過程中，人力資源管理也是一個不斷變化的過程。當特定的一些目標達到後，新的挑戰和更高的標準又出現了。
在變化過程中，人的因素經常是最難管理的。為推動變化的產生，人力資源的工作要樹立和注入新的企業價值觀念，並將這些觀念變成以後企業的文化。這個過程包括克服變化過程中的阻力、處理員工的情緒，同時要鼓勵和企業戰略相一致的行為。
人力資源管理經理的工作有兩個衡量標準：一個是企業內員工的滿意度和員工的表現，另一個是企業不斷創新和開發潛能的能力。為適應不斷變化的環境，人力資源經理需要做有預見性的工作，不只是等變化到來後再被動地做出反應。所以，未來的人力資源管理將是非常具有挑戰性的。